Zielbaum

English
Goal Tree

Synonyme

Goal Tree
Intermediate Objectives Map
IO-Map

Mit dem Zielbaum schaffen Sie Klarheit über die Zielehierarchie Ihres Projekts und können schon vorab Lösungen für wahrscheinliche Zielkonflikte mit Ihren Stakeholdern finden. Damit legen Sie besonders bei unklaren, miteinander in Konflikt stehenden oder schwer erreichbaren Zielen einen wichtigen Grundstein für den Projekterfolg.

Zielbaum

Zielbaum

English
Goal Tree

Synonyme

Goal Tree
Intermediate Objectives Map
IO-Map

Mit dem Zielbaum schaffen Sie Klarheit über die Zielehierarchie Ihres Projekts und können schon vorab Lösungen für wahrscheinliche Zielkonflikte mit Ihren Stakeholdern finden. Damit legen Sie besonders bei unklaren, miteinander in Konflikt stehenden oder schwer erreichbaren Zielen einen wichtigen Grundstein für den Projekterfolg.

Zielbaum

Einsatzmöglichkeiten

  • Auftragsklärung mit Auftraggebern, Kunden und Sponsoren des Projekts
  • Im Projektteam und mit anderen Stakeholdern Hierarchie und Abhängigkeiten der Ziele klären oder vermitteln
  • Identifikation von Abweichungen zwischen Zielzustand und Realität (als Ausgangsbasis für eine Kernursachenanalyse der Abweichungen)
  • Einigkeit herbeiführen über Ziele und Zielehierarchie in der Führung einer Organisation
  • Erarbeiten persönlicher Lebensziele und deren Hierarchie

Entwickelt wurde die Methode für den Einsatz in Einzelarbeit, Zwiegesprächen oder Kleingruppen; dies sind auch die geeignetsten Settings. Ursprünglich wurde sie nur zur Erarbeitung und Analyse der Ziele eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs verwendet, um anschließend über eine Gap-Analyse zwischen Zielzustand und Realität die Kernursache der Abweichungen und deren Lösung zu identifizieren. Heute wird sie auch ohne nachfolgende Gap- oder Kernursachenanalyse für jede Art von Projekten und Organisationen benutzt, um die Ziele (oder deren Wirkungszusammenhänge) zu klären und transparent darzustellen.

Ergebnisse
  • Klarheit und Einigkeit über die Ziele des betrachteten Systems, deren Hierarchie und Zusammenhänge
  • Reduziertes Risiko unerwarteter Zielkonflikte
  • Dokumentierte, strukturierte Zielsetzung als Basis für spätere Entscheidungen
Vorteile
Die vorgegebene logische Struktur erzwingt Diskussionen, die sonst gerne vermieden werden: Was ist das eine Hauptziel? Welches Ziel wirkt wie auf welche anderen? Wenn wir uns zwischen zwei Zielen entscheiden müssen, welches wählen wir? Dies kann zu lösender Klarheit und Entspannung in der gesamten Organisation führen.
Die grafische Darstellung ermöglicht das intuitive Erfassen auf einen Blick und erleichtert das Merken der Ziele.
Die erzielte Transparenz der Ziele erleichtert und fördert die Diskussion über die Zielehierarchie.
Das Team und die Organisation können sich vollständig auf das fokussieren, was wirklich wichtig ist, ohne sich in der Vielzahl der um Aufmerksamkeit kämpfenden Schwierigkeiten und Probleme zu verlieren.
In Folge auftretende Zielkonflikte können leicht mithilfe der Kombination aus Zielbaum und Konfliktwolke gelöst werden.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Der Zielbaum verhindert nicht, ungeeignete Ziele aufzustellen. Dies gilt insbesondere für die Verwendung durch Einzelpersonen, z.B. wenn die Wunschziele nicht zum eigenen Charakter passen oder unrealistisch sind. Um dieses Risiko zu verringern, sollten Sie externe Personen einbinden, um eine weitere Perspektive zu haben.
Der Zielbaum ist nur ein erster Schritt zur Schaffung von Klarheit, kein Umsetzungsplan. Bei Anwendung auf Organisationen und Change-Projekte ist zwischen Zielbaum und Maßnahmendefinition unbedingt eine Analyse der Kernursachen (z.B. mit Hilfe des Gegenwartsbaums) durchzuführen.
Der Zielbaum ist nur so gut (= realitätsnah) wie das Verständnis der Beteiligten über die Situation, und die Genauigkeit der Logikprüfung. Falsche (= nicht der Realität entsprechende) Abhängigkeiten können dazu führen, dass sich Team oder Organisation auf die falschen Ziele fokussieren und das Projekt seine Ziele nicht (so gut) erreicht.
Voraussetzungen
  • Alle Beteiligten müssen zumindest ein gemeinsames Ziel verfolgen (z.B. Projekt- oder Unternehmenserfolg). Dies kann – und ist völlig normal – auch aus "egoistischen" Gründen der Fall sein ("Ich brauche meinen Job", "ich will einen großen Bonus kassieren", …).
  • Bereitschaft der Beteiligten, die Ziele des Systems (Projekt, Organisation oder Organisationseinheit) offen zu besprechen, auch zu hinterfragen (!) und Einigkeit darüber herzustellen.
  • Bereitschaft der Beteiligten, über Ziele und Grenzen des Möglichen zu sprechen. Es ist z.B. nicht hilfreich, wenn Zielkonflikte durch Autorität geleugnet werden ("Es kann keine Zielkonflikte zwischen Budget, Zeit und Scope geben, ich erwarte, dass Sie alles perfekt erreichen!")
Qualifizierung

Verständnis des Unterschieds zwischen einer tatsächlich notwendigen Voraussetzung und einer guten Idee, die zwar zur Zielerreichung beiträgt, aber für die Zielerreichung nicht unverzichtbar ist. Zum Üben kann man den Zielbaum zunächst auf einfache Beispiele mit Feedback von anderen anwenden, oder einen Voraussetzungsbaum erstellen, der dieselbe Logik auf weniger abstrakte Inhalte anwendet.

Benötigte Informationen
  • Für die Anwendung auf ein Projekt: Projektziele, soweit bereits definiert oder klar
  • Bei der Anwendung auf Organisationen: Vision, Mission, Organisationsziele, soweit vorhanden
Benötigte Hilfsmittel
  • Papier, Stifte und kleine Haftnotizen (in der Gruppe Pinnwand oder Flip-Chart und Moderationskarten)
  • Alternativ: Computer und eine geeignete Software, z.B. für Mindmaps, Flowcharts oder Präsentationen
Herkunft

Erfinder der Methode ist H. William Dettmer, ein US-amerikanischer Unternehmensberater (Dettmer, H. William: "The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving", 2007). Er erfand den Zielbaum (ursprünglich "Intermediate Objectives Map (IO-Map)" genannt. Wegen Verwechslungsgefahr mit dem Veränderungsbaum hat sich jedoch mittlerweile auch im Englischen "Goal Tree" durchgesetzt). Als Trainer der TOC Denkwerkzeuge merkte Dettmer, dass die Lernenden Schwierigkeiten hatten, den Gegenwartsbaum "aus dem Stand" anzuwenden und innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens zu einer plausiblen Kernursache zu kommen. Mithilfe seines Zielbaums als vorgelagerten Schritt konnte er auch für Anfänger die Erstellungsdauer und Treffsicherheit der Kernursachenanalyse mit dem Gegenwartsbaum stark verbessern. Dettmer ist international renommierter Experte und Vordenker für den Einsatz und die Weiterentwicklung der TOC Denkwerkzeuge.

Durchführung: Schritt für Schritt

Definierte Ziele zu haben, ist heute für Projekte und Unternehmen selbstverständlich. Dabei subsummieren wir hier alles mit Zielcharakter unter diesem Begriff, inklusive z.B. Mission/Vision eines Unternehmens. Doch es ist eine andere Frage, ob diese geeignet sind und auch genutzt werden, um das Verhalten des Teams in Richtung Erfolg zu lenken oder nur um Formvorschriften zu erfüllen ("für den Business Case") oder um sich nach außen gut darzustellen ("für die Website"). Auch die Absicht, Manager-Boni berechnen zu können, führt immer wieder dazu, dass lokale Teilziele definiert werden, die ggf. nicht zum Unternehmenserfolg beitragen oder im Extremfall ihm sogar entgegenwirken. Es ist nur sinnvoll, wenn das Team solche Ziele nicht ernst nimmt und ignoriert!

Damit alle mit voller Kraft an einem Strang ziehen, lohnt es sich für Organisationen und wichtige Projekte (besonders Change-Projekte), Klarheit bezüglich der Ziele zu schaffen. Hierzu gilt es einerseits, tatsächlich sinnvolle und vor allem wirksame Ziele zu definieren. Andererseits müssen auch die relativen Wertigkeiten dieser Ziele klar sein und es dürfen keine Widersprüche zwischen verschiedenen Zielen bestehen. Ansonsten drohen chronische Konflikte zwischen Teammitgliedern und Abteilungen.

Die einfache aber streng logische Struktur des Zielbaums kann einen Workshop zu diesem Thema effektiv unterstützen.

Schritt 1: Definieren Sie die Systemgrenzen!

Klären Sie als erstes, um welches System es geht: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, Ihre Lebensplanung oder Ihre berufliche Karriere?

Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt? Wo sind die Grenzen Ihres Einflusses? Welche Entscheider legen die Ziele des Systems fest?

Dies liefert die Basis für den zweiten Schritt – jedes System hat potenziell andere Ziele.

Beispiel: strategisches Kundenprojekt

Sie sind Project Manager eines wichtigen Kundenprojekts. Vom Erfolg dieses Projekts hängen mehrere Folgeaufträge ab, entsprechend groß ist der Druck.

Sie beschließen daher, im Kick-Off-Meeting einen Zielbaum einzusetzen, um das gesamte Team auf die Zielerreichung einzunorden. Da es sich um eine systemische Methode handelt, besprechen Sie als erstes die Systemgrenzen.

Sie stellen fest: das zu betrachtende System ist Ihr Projekt. Dazu gehört auf jeden Fall das gesamte Projektteam. In Ihrem Einflussbereich befinden sich außerdem die beteiligten Lieferanten und die Kundenmitarbeiter, mit denen Sie für das Projekt in Kontakt stehen.

Außerhalb Ihres Systems sind die anderen Kundenprojekte, deren Ressourcen und die Projektpriorisierung, sowie nicht beteiligte Abteilungen wie Forschung & Entwicklung, Human Resources, etc.

Über die Ziele des Projekts entscheidet letztlich die Geschäftsführung Ihres Unternehmens in Abstimmung mit den Vertragsbedingungen und Erwartungen des Kundenunternehmens. Die Geschäftsführung kann aber nicht am Workshop persönlich teilnehmen. Sie und Ihr Team müssen sich also ausreichend in die Lage der Geschäftsführung versetzen können, um deren Position bei der Zielformulierung einzubringen.

Schritt 2: Formulieren Sie das oberste Ziel!

Wozu existiert dieses System? Was ist seine primäre Bestimmung aus Sicht der Systemeigentümer? Formulieren Sie dieses Ziel als kurzen Satz oder Phrase auf einer Haftnotiz oder in einem Kästchen der verwendeten Software.

Hier kann es bei einer Gruppenarbeit bereits zu viel Uneinigkeit kommen! Möglicherweise brauchen Sie eine Weile, um eine Formulierung zu finden, die für alle passt. Oder es kommen wirklich unterschiedliche Ziele. Schreiben Sie alle beigesteuerten Optionen auf, stellen Sie diese nebeneinander und prüfen Sie, ob sich ein Ziel herauskristallisiert, dem alle zustimmen können, bei Bedarf versuchen Sie sich an Umformulierungen, bis es für alle passt.

Falls keine Einigkeit herstellbar ist, weil die genannten Ziele alle sinnvoll aber zu unterschiedlich sind, um eines auszuwählen, sind einige wahrscheinlich ganz einfach untergeordnete Teilziele. In diesem Fall klären Sie die Zusammenhänge zwischen diesen Zielen, indem Sie die folgenden Satzmuster anwenden:

Praxistipps ...

Varianten ...

Aufgabengebiete

Download PDFDownload PDF

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung.
0 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 0
Kommentare 0