Leseprobe

Projektvereinbarungen erfolgreich gestalten

von Gero Lomnitz

Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.

Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Darin werden die quantitativen und qualitativen Sachziele des Projekts, der Zeitrahmen, das Budget, die Rollen im Projekt (Projektaufbauorganisation) und die wesentlichen Rahmenbedingungen des Projekts vereinbart. Wurde dabei in der Anfangsphase nicht fundiert genug geplant und geklärt, treten oft Probleme im weiteren Projektverlauf auf. Als Folge davon werden Sachziele nicht erreicht und es kommt zu Zeit- und Kostenüberschreitungen, häufig in Verbindung mit Konflikten und Motivationsverlusten.

Die Projektleitung muss sich deshalb Klarheit über die Ausgangslage des Projekts verschaffen, um die Aufgabe übernehmen zu können. Das sagt sich leicht, doch in der Praxis ist die Klärung der Rahmenbedingungen und der Ziele des Projekts oft schwierig. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, was die Projektleitung unternehmen muss, um einen klaren, verbindlichen Projektauftrag zu erreichen.

Einflüsse im Vorfeld des Projektauftrags

Formal betrachtet, startet das Projekt mit dem Projektauftrag, der vom Auftraggeber und der Projektleitung unterschrieben wird. Doch mit dieser Betrachtung werden wir dem Thema nicht gerecht. Projekte beginnen in vielen Unternehmen nicht mit dem offiziellen Projektstart, also mit dem verabschiedeten Projektauftrag, sondern der Projektbeginn hat vielmehr eine mehr oder minder lange Vorgeschichte.

  • In manchen Projekten sind wesentliche Entscheidungen bereits im Vorfeld des offiziellen Projektstarts gefallen. Die Projektleitung war zu diesem Zeitpunkt noch nicht benannt.
  • Das Management bestimmt Endtermine oder setzt den Budgetrahmen fest, ohne dass der personelle und zeitliche Aufwand für die Realisierung bekannt ist.
  • Unterschiedliche Interessen der Entscheidungsträger wirken sich negativ auf den Klärungsprozess aus. Wenn die Auftragsklärung unsauber verläuft, verlagern sich Probleme in das zukünftige Projekt.
  • Rahmenbedingungen werden von der Projektleitung häufig als unveränderbare Ausgangslage interpretiert. Stattdessen sollte geprüft werden, ob ein Endtermin wirklich unverrückbar ist oder ob der Auftraggeber bei guten Argumenten mit sich reden lässt.
  • Projektleiter sind im Klärungsprozess häufig zu defensiv und sprechen unklare Entscheidungssituationen nicht deutlich genug an.

Die zwei Ebenen des Projekt-Vereinbarungsprozesses

Die Projektleitung muss im Rahmen des Klärungsprozesses zwei Ebenen beachten (Bild 1):

  • Die Inhalte der Projektvereinbarung müssen stimmen.
  • Die Vorgehensweise hat entscheidenden Einfluss auf den Klärungsprozess.

Bild 1: Die zwei Ebenen des Projekt-Vereinbarungsprozesses.

Für die Projektleitung ergeben sich aus diesem Ansatz wichtige Konsequenzen:

  1. Inhaltliche Fragen des Projekts wie Sachziele, Priorität, Projektaufbauorganisation, Zeitrahmen und Ressourcen müssen geklärt werden. Dazu benötigt die Projektleitung einerseits Fachkenntnisse, andererseits methodische und soziale Kompetenz. Die Bedeutung der Fachkenntnisse relativiert sich mit zunehmender Größe und Komplexität des Projekts, da die Projektleitung inhaltlichen Aussagen und Konsequenzen bei komplexen Projekten nicht mehr überschauen kann. Um so wichtiger ist dann eine methodische und soziale Kompetenz. Die Projektleitung muss alles unternehmen, damit die Zusammenarbeit, die Kommunikation, der Informationsaustausch über Bereichsgrenzen und Hierarchiestufen hinweg funktioniert. Sie muss die Experten an einen Tisch holen, klare Aussagen fördern und fordern und die Ergebnisse dokumentieren.
  2. Die Art und Weise des Vorgehens hat Modellcharakter für die weitere Zusammenarbeit im Projekt. Durch sein Verhalten verschafft sich der Projektleiter die notwendige Autorität und Akzeptanz. Ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter, wobei ich "unbequem" im Sinne des konstruktiven Ungehorsams verstehe. Machen Sie deutlich, was machbar ist und was nicht, auch wenn der Auftraggeber die Probleme und die daraus resultierenden Forderungen nicht hören will.

Wie erreicht die Projektleitung die notwendige Klarheit?

Beide Ebenen der Projektvereinbarung beachten

Nur wenn beide Ebenen, Inhalte und Vorgehensweise, bei der Klärung einbezogen werden, kann ein Projekt erfolgreich sein. Eine Fokussierung auf die inhaltlichen Punkte allein reicht nicht aus. Gerade in der Anfangsphase - und nicht nur dort - sind viele Dinge offen: Es gibt Widersprüche in den Zielen, das Budget ist nicht geklärt und die Priorität des Projekts ist schwammig. Mit fachlichem Know-how alleine kommt man hier nicht weiter. Die Projektleitung muss Unklarheiten und Widersprüche aufzeigen und auf die Konsequenzen hinweisen. Dazu ist Prozess-Sensibilität erforderlich. Es gilt, die Klippen und Untiefen des Projekts möglichst frühzeitig zu erkennen.

Erwartungen und Sichtweisen klären

  • Ermitteln Sie die Sichtweisen des Auftraggebers und anderer Projektbeteiligten, um die Projektziele und Rahmenbedingungen zu klären. Welchen Stellenwert hat das Projekt für den Auftraggeber? Inwieweit ist er wirklich interessiert? Bekommen Sie die notwendige Zeit für Klärungsgespräche?
  • Lassen Sie sich vom Auftraggeber offiziell als Projektleiter bestätigen. Fordern Sie die nötigen Entscheidungskompetenzen. Seien Sie sich darüber im klaren, dass Sie damit auch die Verantwortung für das Gelingen des Projekts übernehmen.
  • Entlassen Sie den Auftraggeber nicht aus seiner Verantwortung.

Konsens und Dissens herausarbeiten

Projekte haben in manchen Fällen nicht nur einen Auftraggeber. Sie sollten bei Gremien (Geschäftsführung, Vorstand, Senior-Management-Team, etc.) nicht von der Annahme ausgehen, dass alle Auftraggeber an einem Strang ziehen. Projektziele können unterschiedlich interpretiert werden, die Priorität des Projekts kann abhängig von der Interessenlage unterschiedlich sein.

  • Finden Sie heraus, ob im Entscheidungsgremium eine einheitliche Sichtweise besteht und alle an einem Strang ziehen.
  • Prüfen Sie, welche gemeinsamen Vorstellungen bestehen und wo es Unterschiede gibt, die geklärt werden müssen. Hören Sie genau hin, welche Aussagen, Argumente und Einwände gemacht werden und notieren Sie sich die einzelnen Punkte. Äußern sich alle? Wenn nicht, fragen Sie nach, denn Sie sollten Klarheit über die Sichtweisen aller Entscheidungsträger bekommen. Hinterfragen Sie die Sichtweisen, wenn Sie diese nicht verstehen. Thematisieren Sie bestehende Unterschiede, um Klarheit über die Ziele, Kosten, Zeiten und Prioritäten zu erreichen.
  • Bitten Sie das Gremium, Ihnen einen verantwortlichen Ansprechpartner zu nennen, damit Sie als Projektleiter nicht von Pontius zu Pilatus laufen müssen, um eine Entscheidung zu erreichen. Dieser Ansprechpartner ist der "außenpolitische- Sprecher des Entscheidungsgremiums, und er hat dafür zu sorgen, dass Entscheidungen getroffen werden.

Widersprüche/Paradoxien beachten und aufzeigen

  • Achten Sie darauf, dass grundlegende Widersprüche, wie: "Das Projekt hat hohe Priorität und keiner hat Zeit" oder "Sie haben als Projektleiter die volle Verantwortung, aber entscheiden Sie nichts ohne mich-, geklärt werden. Was können Sie tun? Machen Sie die Widersprüche deutlich, nutzen Sie dieses Paradoxon: "Sie sagen einerseits, das Projekt hat höchste Priorität und auf der anderen Seite stellen Sie keine Mitarbeiter zur Verfügung. Wie wollen Sie als Auftraggeber dieses Dilemma lösen?"
  • Es ist nicht die Aufgabe der Projektleitung, diese Widersprüche allein zu klären. Die Projektleitung muss sie allerdings erkennen und auf die Konsequenzen hinweisen, um den Entscheidungsprozess zu forcieren. Nehmen Sie den Auftraggeber auf jeden Fall in seine Verantwortung.
  • Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn die Entscheidungsträger nicht bereit oder nicht in der Lage sind, diese Widersprüche zu lösen. Weisen Sie noch ein weiteres Mal auf das Problem hin, am besten schriftlich und mündlich. Überlegen Sie, welche Personen Sie dabei unterstützen können. Wenn alles nichts hilft, dann stehen Sie vor einer zugegebenermaßen oft schwierigen Grundsatzentscheidung: Bin ich bereit, unter diesen Voraussetzungen das Projekt zu übernehmen oder ist es besser, die Projektleitung abzulehnen?

Vermeiden, dass ein unklarer Projektauftrag in das Team "delegiert" wird

Wenn Führungskräfte bereits zu Beginn des Projekts notwendige Entscheidungen nicht treffen, obwohl sie diese treffen müssten, kann das die Arbeit des Teams erheblich erschweren. Die Probleme werden dann in das Team verschoben. Dieses Phänomen tritt vor allem dann auf, wenn unterschiedliche Interessen verschiedener Organisationseinheiten nicht auf Managementebene geklärt werden. Die Projektleitung ist gut beraten, delegierte Konflikte dorthin zurückzutragen, wo sie entschieden werden müssen. Auch hier gelten wieder einige einfache Regeln, die in der Praxis jedoch oft schwer umzusetzen sind:

  • Zeigen Sie die Konsequenzen für das Projekt auf.
  • Entwickeln Sie Lösungsvorschläge.
  • Besprechen Sie das Problem im Vorfeld mit Schlüsselpersonen. Suchen Sie Machtpromotoren, fordern Sie Unterstützung von Ihren Vorgesetzen.
  • Holen Sie sich Rat von erfahrenen Kollegen oder einem Coach.
  • Beziehen Sie eine klare Position.
  • Entlassen Sie den Auftraggeber und den Lenkungsausschuss nicht aus ihrer Verantwortung. Fordern Sie klare Aussagen, z.B. über die Prioritäten oder die Kernziele des Projekts.

Pro- und Kontrakräfte ermitteln und Fach- und Machtpromotoren suchen

  • Es gehört zu den Aufgaben des Projektleiters, das politische und soziale Kraftfeld des Projekts zu sondieren. Welche Interessen und welches Machtgefüge muss ich berücksichtigen? Listen Sie die Keyplayer in Ihrem Projekt auf und überlegen Sie, von wem Sie sich fachliche Unterstützung holen können und wer Sie auf der Klaviatur der Machtprozesse begleiten kann.
  • Wen brauchen Sie, um Akzeptanz für die Ziele und für das Vorgehen im Projekt zu erreichen?
  • Wer unterstützt das Projekt, und wer hat kein Interesse am Gelingen des Projekts?
  • Was bedeutet das Projekt - sowohl die Durchführung als auch die Projektergebnisse - für die Betroffenen? Sind Widerstände zu erwarten?
  • Wen beziehe ich wann, wo und wie in das Projekt mit ein?

Die persönliche Ausgangssituation für die Projektleitung überprüfen

Manches Projekt ist deshalb gescheitert, weil der Projektleiter sich nicht genug damit beschäftigt hat, welche Herausforderungen das Projekt an ihn stellt und mit welchem "Grundgefühl" er an das Projekt herangeht. Stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Reicht meine Qualifikation aus, um dieses Projekt zu übernehmen?
  • Habe ich genügend Zeit, dieses Projekt den organisatorischen und persönlichen Ansprüchen entsprechend zu leiten?
  • Wie bin ich dem Projekt gegenüber eingestellt? Reizt mich diese Aufgabe oder ist es eine inhaltliche und zeitliche Belastung, die ich am liebsten abschütteln möchte?
  • Wie gehe ich mit Zeit- und Leistungsdruck um? Inwieweit setze ich mich selbst unter Erfolgsdruck und verhindere auf diese Weise eine professionelle Auftragsklärung? Entdecken Sie die Langsamkeit im Sinne der Gründlichkeit.

Kein Projekt ohne schriftlichen Projektauftrag

  • Formulieren Sie die Projektvereinbarung schriftlich und lassen Sie sich diese vom Auftraggeber und ggf. von anderen Entscheidungsträgern (z.B. Lenkungsausschuss) bestätigen.
  • Der schriftliche Auftrag sollte nicht unter dem Aspekt der Absicherung gesehen werden, sondern er fördert und fordert Klarheit - mehr als das bei mündlichen Verabredungen der Fall ist.

Erst dann zufrieden geben, wenn die benötige Klarheit besteht.

  • Bereiten Sie Probleme qualifiziert auf, weisen Sie auf die Risiken für den Projekterfolg hin und entwickeln Sie Lösungsvorschläge. Probleme können u.a. sein: unklare Rahmenbedingungen, unzureichendes Budget, fehlende Mitarbeiter, Abhängigkeit von anderen Projekten, intransparente Entscheidungsprozesse.
  • Achten Sie dabei auf den richtigen Adressaten (Tabelle 1).

    Tabelle 1: Wenden Sie sich bei Problemen an den richtigen Adressaten.
      Auftraggeber Linienvorg. Marketing Multiprojekt- management
    Budget x      
    Fehlende Projektmitarbeiter x x   x
    Verzögerung eines anderen Projekts, mit dem starke inhaltliche Abhängigkeiten bestehen       x
    fehlende Marktdaten     x  
    Zu wenig Zeit, das Projekt richtig zu leiten x x    
  • Auch die Form ist wichtig: Reicht ein Gespräch oder ein Protokoll aus, um die offenen Punkte zu klären, oder ist eine Präsentation angebracht?
  • Fragen Sie sich selbstkritisch, ob Sie die Probleme klar genug angesprochen haben.

Die Projektvereinbarung muss von Zeit zu Zeit überprüft werden

Wenn sich wesentliche Änderungen ergeben, sich z.B. Sachziele ändern, der Zeitrahmen verkürzt oder das Budget reduziert wird, ändert sich auch der Projektauftrag. In diesen Fällen muss eine neue Projektvereinbarung getroffen werden. Es gehört zur Rolle des Projektleiters, diesen Prozess einzuleiten.

Einen weisen Ratschlag für den Projektbeginn findet man in dem chinesischen "I-Ging - das Buch der Wandlungen". Dort heißt es beim Zeichen "dschoun - die Anfangsschwierigkeit":

Sprießendes Gras stößt auf Widerstand

Das I-Ging gibt folgende Ratschläge:
  • behutsam vorgehen
  • die chaotische Fülle ordnen
  • sich nicht irremachen lassen
  • das Ziel nicht aus den Augen verlieren
  • die rechten Gehilfen einsetzen

Wenn Sie diese uralten Regeln beachten, werden Ihre Projekte gut starten.





 
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