Entwicklungsfelder für Organisationen Change Management meets New Work

Change Management meets New Work

Wenn es Ihrem Unternehmen wie vielen anderen Unternehmen geht, suchen Sie auch nach neuen guten Mitarbeitern. Diese schätzen agile Arbeitsweisen und ansprechende Büroräume. Welche Fragen Sie sich für eine Veränderung in Richtung neuer Arbeitsweisen und Büroräume stellen sollten und wie Sie die Veränderung in kleinen Schritten umsetzen, erfahren Sie im Beitrag von Susanne Busshart.

Management Summary

Entwicklungsfelder für Organisationen Change Management meets New Work

Change Management meets New Work

Wenn es Ihrem Unternehmen wie vielen anderen Unternehmen geht, suchen Sie auch nach neuen guten Mitarbeitern. Diese schätzen agile Arbeitsweisen und ansprechende Büroräume. Welche Fragen Sie sich für eine Veränderung in Richtung neuer Arbeitsweisen und Büroräume stellen sollten und wie Sie die Veränderung in kleinen Schritten umsetzen, erfahren Sie im Beitrag von Susanne Busshart.

Management Summary

Im Grunde wissen viele Unternehmen oft schon länger, dass nicht alles optimal läuft, aber interessanterweise warten Firmen immer ab. Erst, wenn der Schuh richtig drückt oder große Probleme auf das Unternehmen zukommen, starten sie dann einen Change-Prozess. Das ist sehr schade und ich würde gerne anregen, den Wandel zu etablieren - in unserem Leben und auch in unseren Unternehmen.

Der Vorteil davon ist, dass man ständig in kleinen Schritten nach vorne geht und nicht irgendwann vor einem riesigen Berg steht, der einem keine Wahl mehr lässt. An einer solchen Stelle zu stehen, ist viel unangenehmer als Dinge frühzeitig anzugehen. Proaktiv ist immer angenehmer als reaktiv, richtig? Ich nenne den Wandel in kleinen Schritten deshalb auch Happy Change Management.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie Happy Change Management in Ihrem Unternehmen umsetzen können: Welche Fragen müssen beantwortet werden? Was braucht es für eine erfolgreiche Umsetzung? Wie trägt man den Funken der Begeisterung von einer kleinen Musterabteilung in das Unternehmen? Zunächst beschreibe ich mein hierzu eingesetztes Framework, im Anschluss das Praxisbeispiel eines Großunternehmens aus dem Energiesektor.

Das Beispiel-Unternehmen wollte im Rahmen der Digitalen Transformation seine Arbeitsweisen verbessern, modernisieren und agiler machen. Mein Ziel war deshalb, eine Strategie im Sinne von New Work zu etablieren. Prof. Dr. Friedjof Bergmann definierte in den 1970er Jahren New Work als das "tun, was man wirklich wirklich will". Es geht also im Kern darum, den Menschen in den Mittelpunkt allen Handelns zu stellen.

Jeder, der im Bereich Change Management unterwegs ist, hat seine individuelle Herangehensweise. Daher möchte ich das Framework beschreiben, das ich nutze, um solche Projekte zu strukturieren.

Erst das Commitment, dann die Veränderung

Vorab: Ohne einen Kunden, der das Projekt voll unterstützt und weiterbringen will, geht es nicht. Für mich ist intrinsische Motivation das Wichtigste in meinem Job und das Commitment im Unternehmen das Wichtigste für Veränderungsprojekte.

Klar ist, dass „Pseudo-Commitments“ niemandem weiterhelfen. Wenn Geschäftsführer und Entscheider nicht voll hinter der Veränderung stehen, kann man das Projekt gleich lassen. Es hilft auch nichts, wenn jemand eine Art „kalkulatorisches Commitment“ abgibt. Damit meine ich, dass es nur um den eigenen Vorteil geht. Auch das wird nach hinten losgehen, da alle Beteiligten zumindest einen positiven Effekt sehen müssen. Ansonsten ist der Erfolg allenfalls kurzfristig.

Wenn das Commitment wirklich intrinsisch, von innen heraus, kommt, spricht man heute von „affektivem Commitment“. Ohne diese Art des Commitments geht es nicht. Erst dann können meine Herangehensweise und mein Framework überhaupt greifen. Und wahrscheinlich auch jede andere Vorgehensweise.

Leitfragen für New Work Change Management

Nun zum Framework: Es besteht aus den Bausteinen Strategie, Kultur, Kommunikation, Arbeitsweisen und Räume. Mithilfe des Frameworks können Sie in den einzelnen fünf Bausteinen den Reifegrad des Unternehmens oder des Teams bestimmen, im Grunde eine Status Quo-Analyse machen. Daraus leiten sich dann die Handlungsempfehlungen für die Projektumsetzung ab. Im Folgenden beschreibe ich den Inhalt der einzelnen Bausteine sowie die Umsetzung im Projektbeispiel:

Strategie

Im Rahmen der Strategie frage ich nach den "Painpoints" – den Problemen – die den Change notwendig machen. Im Moment ist der am häufigsten genannte Painpoint in meiner Beratung: "Wir finden keine guten Mitarbeiter mehr."

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