Selektiv, hybrid, bimodal? Agil-klassische Mischformen – neue Chancen und Herausforderungen für PMOs und Unternehmen

Teil 2:
Was bedeutet das für PMOs?

Das Thema "Agile Transformation" ist hochrelevant und liegt in der Zuständigkeit des Project Management Office – darüber sind sich PMO-Vertreter weitgehend einig. Die wenigsten davon sehen sich jedoch für die organisatorischen und inhaltlichen Herausforderungen gut gerüstet. Prof. Dr. Ayelt Komus zeigt in diesem zweiten und abschließenden Teil, wo PMO-Verantwortliche ansetzen können, um die grundlegende Ausrichtung ihres PMOs bezogen auf die agile Transformation zu hinterfragen, eine Vision zu entwickeln und Maßnahmen für eine Neupositionierung abzuleiten.

Selektiv, hybrid, bimodal? Agil-klassische Mischformen – neue Chancen und Herausforderungen für PMOs und Unternehmen

Teil 2:
Was bedeutet das für PMOs?

Das Thema "Agile Transformation" ist hochrelevant und liegt in der Zuständigkeit des Project Management Office – darüber sind sich PMO-Vertreter weitgehend einig. Die wenigsten davon sehen sich jedoch für die organisatorischen und inhaltlichen Herausforderungen gut gerüstet. Prof. Dr. Ayelt Komus zeigt in diesem zweiten und abschließenden Teil, wo PMO-Verantwortliche ansetzen können, um die grundlegende Ausrichtung ihres PMOs bezogen auf die agile Transformation zu hinterfragen, eine Vision zu entwickeln und Maßnahmen für eine Neupositionierung abzuleiten.

Für Unternehmen reicht es in einer digitalen Welt nicht mehr aus, hohe Qualität zu liefern und herausfordernde Aufgaben auf Basis einer detaillierten Vorgabe zu bewältigen. Um zu überleben, braucht es Geschwindigkeit, Kreativität, praxisnahe Konzepte, Nutzenorientierung, schnelle Lieferung von Inkrementen und die Bewältigung höchster Vernetzung. Diese Ziele sind mit klassischen Projektmanagement-Methoden schwer oder gar nicht zu bewältigen.

Agile Methoden bieten eine weitreichende Chance, zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beizutragen. Eine agile Organisation und eine Kultur zu schaffen, die kontinuierliche Innovation und Experimente zum Regelfall macht, wird daher zur strategischen Maxime. Der erste Teil dieses Beitrags zeigte, welche Lösungen Unternehmen gefunden haben, um agile Methoden in unterschiedlicher Form mit den vorhandenen traditionellen Projektmanagement-Vorgehensweisen zu kombinieren.

Dieser zweite und abschließende Teil behandelt die Frage, vor welchen Herausforderungen PMOs durch die neuen Mischformen stehen und wie sie diese als Chance für eine Neupositionierung nutzen können. Gelingt es ihnen nicht, sich der strategisch wichtigen Themen anzunehmen, werden dies andere Bereiche tun, wie die Organisationsentwicklung, Digitalisierungsinitiativen oder Mitglieder der Unternehmensleitung. Dem PMO droht dann die Marginalisierung zu einem reinen Administrativbereich.

Füllt das PMO die neue Rolle jedoch erfolgreich aus, kann es mit großem Hebel die strategische Entwicklung des Unternehmens prägen. Das bedeutet gleichzeitig eine wesentliche Aufwertung der Rolle des PMOs.

PMOs fühlen sich für neue Herausforderungen schlecht gerüstet

Eine Ad-Hoc-Umfrage unter fast 50 PMO-Vertretern im Oktober 2016 zeigte folgendes Bild: Die PMO-Vertreter sehen die nutzbringende Einbindung agiler Methoden mit deutlicher Mehrheit als wichtiges Zukunftsthema. Die meisten PMO-Vertreter sehen das PMO weiterhin in der Rolle des entscheidenden Treibers für die erfolgreiche Einbindung agiler Methoden. Zugleich sehen sie das PMO aber auch nicht gut aufgestellt für diese Aufgabe. (Komus, A.; Agil? Machen wir jetzt auch; 2016)

Woher kommt die pessimistische Eigeneinschätzung?

Diese äußerst pessimistische Eigeneinschätzung – das Thema "Agil" ist hochrelevant, es liegt in der Zuständigkeit des PMOs, dieses ist jedoch nicht in der Lage zu liefern – hat sicher viele Ursachen. Auf Basis von Praxiserfahrungen und den Ergebnissen der Studie "agiles PMO" (Komus, A.; Agiles PMO; 2016) sind einige besonders hervorzuheben.

Das PMO ist rein administrativ ausgerichtet

In der Praxis dominieren bei PMOs zwei sehr unterschiedliche Aufgabenfelder. Auf der einen Seite geht es um die Unterstützung und Entwicklung sinnvoller angewandter Methoden des Projektmanagements, auf der anderen Seite spielen Monitoring- und Controlling-Aufgaben für einzelne Projekte und Projektportfolios eine relevante Rolle. Während viele PMOs beide Aufgabenfelder abdecken, sind einige PMOs lediglich in der Reporting und Controlling-Rolle aktiv. Da diese PMOs keine aktive Rolle in der Weiterentwicklung der Methoden übernehmen, sind sie auch nicht als Treiber für agile Methoden prädestiniert.

Kein konsequentes Handeln

Auf die Frage, warum agile Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt wurden, dominierten bei der Studie "Agiles PMO" die Antworten "Sonstiges" und "Dafür fehlte uns bisher die Zeit". Vergleichbare Ergebnisse ergab eine ähnliche Frage in der aktuellen Status-Quo-Agile-Studie (Komus, A. et al.; Status Quo Agile; 2017). PMOs, die die Bedeutung agiler Methoden entweder nicht erkennen oder diese zwar sehen, daraus jedoch keine Konsequenzen im Handeln ziehen, können natürlich auch keine wertvollen Treiber sein. Sie werden in der Praxis nicht aktiv, um Elemente agiler Methoden einzuführen und für deren sinnvolle Verwendung zu sorgen. Auch fehlt in manchen Fällen das Grundlagenwissen zu agilen Methoden.

Conways Gesetz: Hierarchische Kommunikationsstrukturen bremsen "agilen Spirit"

Conways Gesetz (vgl. Conway, M.; 1968) besagt sehr frei übersetzt: Eine Organisation, die ein System entwickelt, wird ein System produzieren, das eine Kopie der Kommunikationsstruktur der eigenen Organisation ist. Viele klassische PMOs sind von hierarchischen, linearen oder lateralen Kommunikationsstrukturen geprägt. Das zeigt sich an der Art, wie diese Projektmanagement in die Unternehmen tragen: Durch Schulungen, Projektmanagement-Handbücher sowie durch Controlling, Monitoring und Audits. Diese Art des Wirkens ist jedoch wenig geeignet, den Funken für agile und in Teilen selbstorganisierte Strukturen überspringen zu lassen.

Die "DNA" des PMO erschwert agilen Wandel

In vielen Fällen fällt es PMOs aufgrund ihrer Herkunft schwer, agile Methoden glaubhaft und wirkungsvoll in das Unternehmen zu tragen. Genauso wie Personen blicken auch Organisationseinheiten auf eine Geschichte zurück, die sie über die Jahre geprägt hat. Zu der Geschichte gehören auch "Eltern", also interne AuftraggeberAuftraggeberDer Auftraggeber eines Projekts ist der wichtigste Projektbeteiligte (Stakeholder).  , die das PMO mit einem Auftrag aus der Taufe gehoben und ihm Ziele und geeignete Werkzeuge mitgegeben haben.

Durch den Wandel hin zu agilen Methoden ändern sich die für das Projektmanagement relevanten Methoden und Werkzeuge grundlegend: Für das traditionelle Vorgehen sind formale Planung, Kontrolle, Controlling und klare Weisungsstrukturen charakteristisch. Agile Methoden bauen dagegen auf Eigensteuerung, Eigenmotivation, das Schaffen eines geeigneten Rahmens und systemischer Sichtweisen auf. Im Vordergrund stehen dabei Werte wie Freude am Experimentieren und am (risiko-gemanagten)ten) Scheitern, Transparenz, permanentes eigengetriebenes Hinterfragen und Lernen sowie Übernahme von Verantwortung. Formale Methoden wie Prozesse, Strukturen und Artefakten sind bei agilen Ansätzen nur ein Mittel zum Zweck, um die genannten Werte und Verhaltensweisen zu ermöglichen und abzusichern. Ein solch grundlegender Wandel muss von der PMO-Organisation unterstützt, verstanden und gelebt werden.

Wie können PMOs ihre Chancen nutzen?

Die nachfolgenden Ansatzpunkte sollen PMO-Vertretern helfen, die grundlegende Aufstellung des PMOs bezogen auf die agile und digitale Transformation zu hinterfragen, eine Vision zu entwickeln und Maßnahmen abzuleiten. Insgesamt sollte der Prozess der agilen Transformation als kontinuierliche Aufgabe verstanden werden, die zwar einer Vision, nicht aber einem detaillierten Fahrplan folgt.

Eine wichtige erste Etappe ist erfahrungsgemäß, ein sachgerechtes Bild der Möglichkeiten und Ansatzpunkte für agile Methoden zu entwickeln. Dazu gehört, Agilitätsbarrieren zu ermitteln und den Status Quo zu erheben – z.B. bezüglich der "Reife" der Auftraggeber und des Umfelds. Im nächsten Schritt geht es dann darum, erste nutzbringende Pilotprojekte zu identifizieren und initial zu begleiten. Deren Erfolg ist erfahrungsgemäß die Basis für eine erfolgreiche Verbreitung der neuen Ansätze in der Organisation.

Agile Prinzipien bereits beim Transformationsprozess einsetzen

Der Transformationsprozess selbst lässt sich nach agilen Prinzipien entwickeln. Dazu bietet sich an, ein PMO-Agilitäts-Team mit einem "Agile Master" zu benennen, der die nachhaltige und konsequente Nutzung agiler Prinzipien und Methodenelemente unterstützt, sowie einen Product Owner für die agile Transformation des PMO selbst. Aufgabe des Product Owners ist es, eine Zielvision für das agile PMO zu entwickeln. Diese basiert fachlich auf den Möglichkeiten, wie sie in Teil 1 des Beitrags dargestellt sind, und berücksichtigt Anforderungen und Wünsche der Stakeholer wie Unternehmensleitung, Auftraggeber, Projektmanagement- und agile Community und nicht zuletzt des PMO-Teams selbst. Der Product Owner definiert anschließend gemeinsam mit dem PMO-Team kleine, einfach zu realisierende Veränderungsinkremente, die im Rahmen der langfristigen agilen Transformation direkten Nutzen für PMO und Kunden bedeuten.

Eignung und Bereitschaft durch Eigeninitative verdeutlichen

Übernimmt das PMO Aufgaben des administrativen Projektportfoliomanagements und Reportings, steht das nicht im Widerspruch dazu, eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung agiler Fähigkeiten und agiler Kultur zu übernehmen. Das PMO sollte daher durch Initiativen seine Eignung und seinen Anspruch deutlich machen, den agilen Wandel aktiv zu gestalten und zu unterstützen.

Handeln – mit sofortiger Wirkung

Auf die Herausforderungen durch agile Methoden gehen PMOs in der Praxis oft zögerlich und ohne die nötige Konsequenz ein. PMOs sollten daher für sich klären, welche Relevanz sie diesen Methoden beimessen – ungeachtet, in welcher Form diese ausgeprägt werden, d.h. egal ob sie in Reinform, hybrid, selektiv oder in bimodaler Form eingesetzt werden. Wenn agile Methoden einen strategischen Einschnitt bedeuten, sollte dies auch das Handeln des PMOs prägen – mit sofortiger Wirkung.

Auch hier ist ein agiles Vorgehen mit Experimenten, kleinen wertschöpfenden Schritten und direkter Umsetzung empfehlenswert. Es geht eben nicht darum, einen großen detaillierten Plan zu entwickeln und alles "auf eine Karte" zu setzen. Das Gegenteil ist der Fall: Eine klare Vision gibt Orientierung, um in vielen einzelnen Schritten zu lernen, den eigenen richtigen Weg für die Organisation zu finden, direkte Erfolge zu realisieren und den Ansatz laufend weiterzuentwickeln und zu verfeinern. Es gibt keine Argumentation für eine "Paralyse durch Analyse"

Conways Gesetz als Orientierung verwenden

Conways Gesetz ist nicht nur eine Herausforderung, es gibt auch Orientierung, wie sich das PMO selbst entwickeln sollte. Das PMO hat die wichtige Aufgabe, eine Plattform für den Austausch zu schaffen, um sicherzustellen, dass der Prozess der Weiterentwicklung kontinuierlich voranschreitet. Wo notwendig, sollte das PMO Ideen und Standards zusammenführen, sodass notwendige Orientierung und ggf. Compliance und Struktur gegeben sind.

Das PMO selbst hat dabei die Rolle des Vorreiters. Dazu sollte es seine Strukturen öffnen und fluider machen. In den meisten Fällen wird auch zukünftig ein PMO-(Kern-)Team sinnvoll sein. Die Aufgabe jedoch, Know-how und Know-why agiler Methoden aufzubauen und zu verteilen, sollte in der Organisation breit verteilt sein. Methodendiskussion, Trainings, Coachings, Begleitung und Ausrichtung von agilen und klassischen Aktivitäten sollten durch eine Community getragen werden. Auch Standards, Prozesse, Artefakte wie Formulare unterliegen einer kontinuierlichen Entwicklung, die ebenfalls durch eine breite Community getragen werden.

Die "DNA" weiterentwickeln

Einige PMOs entwickeln sich aus einer Kultur, die Werte, wie Fehlerminimierung, formale Korrektheit u.a., sehr hoch priorisiert. Um in einer solchen PMO-Organisation agile Werte und Prinzipien in den Fokus zu stellen – z.B. die höchste Priorisierung von Individuen und Interaktionen, funktionierende und wirklich nutzbringende Produkte, laufender Austausch mit dem Auftraggeber bzw. Nutzer sowie die Ausrichtung auf den Wandel –, hilft es, die aktuell gelebten Werte, aber auch die Prozesse, Zielsetzungen und Bewertungsmechanismen konsequent zu hinterfragen. Ggf. können Impulse von außen durch Trainings, Coachings und neue Kollegen von Vorteil sein. Wichtig ist, dass die PMO-Führung und der Auftraggeber des PMOs dem Wandel Substanz und Dringlichkeit verleihen. Retrospektiven und laufende Messung des Status Quo sind weitere wichtige Hilfen und Orientierungspunkte.

Agil-klassische Mischformen geeignet unterstützen

PMOs sollten sicherstellen, dass sie mit eigener Agilität und umfassender Methodenkompetenz die gesamte Palette an Methodenvarianten unterstützen können, die im Unternehmen zu Einsatz kommt. Dabei gibt es typische Ansätze für die verschiedenen, in Teil 1 des Beitrags beschriebenen Ausgestaltungsformen.

Selektive Verwendung agiler Methoden

Um agile Methoden selektiv und nutzbringend einzusetzen, muss man die jeweils optimalen Anwendungsfelder für agile bzw. traditionelle Methoden kennen. PMOs sollten deshalb dafür sorgen, dass in der Organisation ausreichendes Know-how dazu vorhanden ist und pragmatische Orientierungspunkte zur Verfügung stellen, wann welche Methode besondere Vorteile bietet. Eine wichtige erste Orientierung bieten das Cynefin Framework (vgl. Snowden, D. J.; Boone, M. E.; 2007) oder verschiedene andere Darstellungen, die sich als "Stacey Matrix" auf Ralph D. Stacey beziehen.

Potenziale des agilen Cherry Pickings

Beim Cherry Picking werden selektiv die passenden Elemente aus den verschiedenen agilen Methoden und Elementen verwendet. Aufgabe des PMO ist es somit, den Reichtum der verschiedenen Methoden und Elemente in der agilen Methodenwelt verfügbar zu machen. Als mögliche Varianten kommen z.B. Micro-Trainings, Begleitung von Projektaktivitäten, systematische Retrospektiven und Austausch in Frage. Weitere wichtige Hilfen können Projektbesuche, Job Rotation und interne Austauschveranstaltungen sein ("agile PM-Tage" mit Best Practices, Workshops, Marktplätzen u.ä.).

Wo es möglich ist, sollten Projektplanungen konstruktiv mit Hilfe von agilen Denkansätzen begleitet und unterstützt werden. Typische Fragen sind hier etwa: Können bereits frühere greifbare Ergebnisse als Basis der Lernkurve realisiert werden? Ist der Zuschnitt der geplanten Ergebnisse und Zwischenergebnisse auf sinnvolle kleine Inkremente ausgerichtet? Ist eine einfache, gute Kommunikation auf allen Ebenen und über alle Ebenen hinweg gewährleistet? Ist sichergestellt, dass Lernen in Form von Retrospektiven über den gesamten Projektverlauf hinweg aktiv stattfindet?

Water-Scrum-Fall

PMOs sollten die Struktur des Water-Scrum-Fall-Ansatzes kennen und sich die damit verbundenen Chancen vergegenwärtigen. Der Ansatz kann zwar Systemkonflikte bei einer Verknüpfung von klassischen Planungsmechanismen mit agilen Elementen lösen. Er ist jedoch nicht ohne Nachteile realisierbar. Aufgabe des PMO ist es, nach Möglichkeiten zu suchen, die beiden Ansätze möglichst sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Dies heißt z.B. Verständnis für Planungsnotwendigkeiten bei den Protagonisten agiler Aktivitäten zu schaffen, die Detaillierungsvorgaben im übergeordneten Planungsprozess zu prüfen und schließlich sicherzustellen, dass Lerneffekte im agilen Vorgehen soweit wie möglich in das Rahmenplanungsverfahren zurückfließen und dort berücksichtigt werden.

Weitere Potenziale ergeben sich, wenn agile Konzepte auch in den Projektportfolioprozess eingebunden werden. Auch für klassische Aktivitäten gilt, dass sich Qualität und Akzeptanz von Abstimmung und Planung deutlich erhöhen, wenn Elemente wie z.B. "Big Room Planning"“, die aktive Einbindung von Projektteammitgliedern auf allen(!) Ebenen in den Portfolioprozess oder ein gemeinsamer "Heartbeat" in den Projektportfolioprozess eingebunden werden. Hier liefern agile Skalierungsrahmenwerke wie SAFe, Less, Nexus etc. eine Vielzahl sehr wertvoller Impulse und Werkzeuge, die das PMO nutzen kann.

Bimodale Organisationsansätze

Bimodale Strukturen ermöglichen es, die Vorteile agiler Methoden in einem begrenzten Bereich schnell zu realisieren. Dabei stellt sich jedoch die Frage, inwieweit sie eine langfristige strategische Lösung darstellen. Gefragt sind eher adaptive Strukturen in der gesamten Organisation, die adäquat und lösungsorientiert das jeweils richtige Methodenset verwenden. Sie bringen ein zielführendes, gelebtes Wertesystem über das Projektteam hinaus in die Organisation. Aufgabe des PMOs ist es, dieses Verständnis und die erforderlichen Fähigkeiten in die Organisation zu tragen. Das erweiterte Methodenset spiegelt sich dabei in den Prozessen, Trainings und im Portfoliomanagement wider.

Fazit

Agile Methoden bieten aus Sicht des PMOs eine äußerst vielsprechende Erweiterung des bisherigen Methodensets. Diese Erkenntnis scheint sich nach Jahren intensiver und kontroverser Diskussion nun auf breiter Basis durchzusetzen. Schwieriger zu beurteilen ist dagegen die Frage nach der optimalen Ausgestaltung, wenn agile Methoden im Unternehmen eingesetzt werden. Sollen Projekte durchgängig agil durchgeführt werden oder bietet sich im Einzelfall eher die hybride oder selektive Variante an? Kommen bimodale Konzepte – unter Berücksichtigung der damit verbundenen Risiken – in Frage?

Agile Methoden erlauben eine erfolgsversprechende Antwort auf aktuelle Herausforderungen, wie disruptive Marktveränderungen oder Digitalisierung. Für das PMO ist damit die Chance zur Neupositionierung und Aufwertung im Unternehmen verbunden sowie eine Aufwertung seiner Rolle im Unternehmen. Voraussetzung ist allerdings eine entsprechende Ausrichtung des PMOs, bei der es die agilen Prinzipien auch für sich selbst übernimmt und eine kompetente und nutzbringende Unterstützung in den verschiedenen Konstellationen sicherstellt.

Literatur

Alle Weblinks zuletzt geprüft am 4.10.2017.

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