Methodeneinsatz alleine ist nicht genug

Der Anforderungsmanager als Vermittler zwischen den Welten

Um die Anforderungen und Wünsche des Kunden lückenlos zu erfassen, ist ein sauber aufgesetztes Anforderungsmanagement unverzichtbar. Die entsprechenden Methoden zu kennen und formal richtig anzuwenden, reicht alleine jedoch nicht aus. Damit die zukünftigen Anwender gut eingebunden werden, muss der Anforderungsmanager noch weitere Anforderungen erfüllen. Welche das sind, erklären Dr. Peter Duwe und Michèle Mégroz in diesem Beitrag.
Methodeneinsatz alleine ist nicht genug

Der Anforderungsmanager als Vermittler zwischen den Welten

Um die Anforderungen und Wünsche des Kunden lückenlos zu erfassen, ist ein sauber aufgesetztes Anforderungsmanagement unverzichtbar. Die entsprechenden Methoden zu kennen und formal richtig anzuwenden, reicht alleine jedoch nicht aus. Damit die zukünftigen Anwender gut eingebunden werden, muss der Anforderungsmanager noch weitere Anforderungen erfüllen. Welche das sind, erklären Dr. Peter Duwe und Michèle Mégroz in diesem Beitrag.

Um die Anforderungen und Wünsche des Kunden lückenlos zu erfassen, ist ein umfassendes und richtig angewandtes Anforderungsmanagement (engl. Requirements Engineering) unentbehrlich. Doch das bloße Anwenden entsprechender Methoden reicht alleine nicht aus. Eine gute Kommunikation, das totale Verständnis des Sachverhalts und eine vermittelnde Position zwischen allen Beteiligten - auch das muss ein Anforderungsmanager mitbringen, um wirklich alle relevanten Informationen zu bekommen.

Im nachfolgenden Beispiel dachten die Projektverantwortlichen, dass ein "Anforderungsmanagement nach Lehrbuch" auch dem Projekt sicher zum Erfolg verhilft. Sie mussten jedoch feststellen, dass dies nicht ausreicht. In diesem Beitrag erfahren Sie, was genau passierte und welche Lehren die Beteiligten daraus gezogen haben.

Anmerkung:
Wenn im nachfolgenden Text von "Anwenderinnen" die Rede ist, sind damit weibliche wie männliche Personen gemeint. Entgegen verbreiteter Praxis verwenden wir hier die weibliche Form als Stellvertreter für die geschlechtergerechte, aber sperrige Formulierung "Anwenderinnen und Anwender". Entsprechendes gilt für die Begriffe "Projektleiterinnen" und "Mitarbeiterinnen". Auch diese stehen jeweils für die Vertreter beider Geschlechter.

Der Projektauftrag

Als Controlling-Leiterin des Bildungsdepartementseines Schweizer Kantons muss Helga M. eine Vielzahl von Daten zum Schulbetrieb erheben, z.B. Budget- und Finanzdaten, Schülerzahlen und Angaben zum Unterrichtsstoff. Diese Daten benötigen ihre Kollegen im Bildungsdepartement zur Steuerung der Schulen. Die bisherige Form der Datenerhebung war der Kantonsregierung allerdings nicht effizient genug: Da es in den Schulen keine einheitliche Software zur Verwaltung der Daten gab, sendeten die Schulleiter diese als Papierausdruck an das Bildungsdepartment, wo die Mitarbeiter sie erneut eintippen mussten. Um solche Medienbrüche in Zukunft zu vermeiden, startete die Kantonsregierung ein Projekt zur Einführung eines durchgängigen, IT-gestützten Verwaltungssystems.

Dieses Projekt leitete Helga M. gemeinsam mit einem externen Berater.

Anforderungsmanagement als zentrale Rolle

Der Projektleitung war eines schnell klar: Bei so vielen verschiedenen Gruppen, die Anforderungen an das System stellten - sowohl in der Verwaltung als auch in den einzelnen Schulen - , ist ein von Beginn an durchgängiges und komplettes Anforderungsmanagement für den Projekterfolg entscheidend. Die Rolle des Anforderungsmanagers wurde deshalb mit einer Person besetzt, die dafür ideal geeignet erschien: Martin K., Mitarbeiter der Direktionsinformatik, "kannte den Laden" und hatte zudem das Foundation Zertifikat des International Requirements Engineering Board (IREB) erfolgreich abgeschlossen.

Der frisch ernannte Anforderungsmanager Martin K. nahm sich einiges vor und setzte die erforderlichen Strukturen und Prozesse lehrbuchmäßig um:

  • Der Anforderungsmanager wurde als zentrale Figur des Anforderungsmanagements eingeführt. Alle Anforderungen und Anforderungsänderungen mussten über seinen Schreibtisch gehen, um wirksam zu werden. Die Person war allen Beteiligten bekannt, die Rolle mit ihren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten war definiert.
  • Die Key User auf Seiten der Anforderungslieferanten (also bei Schulen und Fachabteilungen der Verwaltung) wurden benannt und kommuniziert. Diese waren die Einzigen, die Anforderungen aus ihren jeweiligen Bereichen beim Anforderungsmanager einbringen konnten.
  • Funktionale und nichtfunktionale Anforderungen wurden während einer ersten Erhebungsphase in moderierten Workshops ermittelt und dokumentiert.
  • Ein (zwar einfaches, aber effizientes) Tool wurde zur Dokumentation und Verwaltung der Anforderungen eingeführt.
  • In einem Sign-off-Prozess validierte man die Anforderungen und fror sie ein. An diesem Prozess waren auch die mit der Umsetzung betrauten IT-Spezialisten beteiligt.
  • Ein klar definierter Änderungsmanagement-Prozess regelte die weitere Verwaltung.
  • Das Projektteam baute die Spezifikation des neuen Verwaltungssystems auf Basis der abgesegneten Anforderungen auf.

Im Projektteam und bei den Key Usern fand für diese Strukturen und Prozesse eine entsprechende Schulung statt. Somit wussten alle direkt Beteiligten, wie das Anforderungsmanagement funktionieren sollte.

Bild 1: Zyklischer Prozess des Anforderungsmanagements.

Stimmungswandel

In den Augen von Anforderungsmanager Martin K. lief alles "wie es sein sollte". Doch dies war ein Trugschluss, wie sich bald herausstellten sollte. Nachdem die Anforderungen erhoben und eingefroren worden waren, verschlechterte sich in den darauffolgenden Wochen und Monaten die anfangs gute und zuversichtliche Einstellung der Stakeholder gegenüber dem Projekt erheblich. Teilweise zeigte sich mehr oder weniger deutlicher Widerstand gegen das Projekt:

  • Die Stimmung auf Seiten der Stakeholder wurde zunehmend schlechter. Im "Flurfunk" hörte man Aussagen wie "bin mal gespannt, ob das was wird" und Ähnliches.
  • Verschiedene Verwaltungsstellen und Schulen kamen immer wieder mit neuen oder veränderten Anforderungen auf die Projektleitung zu.
  • Auch von den Key Usern kamen permanent Anpassungs- und Änderungswünsche.
  • Einige Key User waren nicht mehr zu erreichen oder gaben auf Nachfrage ausweichende Antworten.

Die unerwartete Stimmungsänderung und der aufkommende Widerstand alarmierten die Projektleitung und den Anforderungsmanager. Ihnen wurde die problematische Situation klar. Was war passiert? Was war schief gelaufen?

Krisensitzung

Die Projektleitung musste in dieser Situation handeln - und berief eine Krisensitzung ein. Außer der Projektleitung nahmen an der Sitzung der Anforderungsmanager, Vertreter der IT sowie…

Bewertungen und Kommentare

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Kommentare 2

Alle Kommentare

Uwe
Merkert
Inhaltlich sehr gut, wird weiter empfohlen! Formal zu verkrampft mit "Anwenderinnen ...", kommt heute nicht mehr gut an, gerade bei weiblichen Auftraggebern heißt es wieder "Anwender".
Guest
Der Artikel ist für mich etwas zu "plakativ", holzschnittartig und spricht den entscheidenden Erfolgsfaktor schon mal gar nicht an: Der Anforderungsmanager sollte, ja muss in jedem Fall ein gutes Grundverständnis für die Geschäftsprozesse haben. Am besten, er kann die Beteiligten inhaltlich "links überholen", dann ist das die Kontrolle da und das Vertrauen größer. Entscheidendes Kommunikationstool: Gut zuhören können (auch hingeworfene Halbsätze enthalten Tretminen!) und die Fähigkeit, beharrlich bis zum letzten Punkt klar nachzufragen - auch wenn es die Fachstellen nervt! Präzision gepaart mit klarer Stringenz ist alles! Zudem: er sollte die Fachstellen und deren Probleme gut kennen. Dann entstehen Kommunikationsprobleme erst gar nicht - zumindest nicht so! Und übrigens: Ich als Frau empfinde den "Emanzenkrampf" als recht unangenehm! Den Artikel würde ich nicht weiterempfehlen - alleine deshalb.
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