Das Projektmanagement in Non-Profit-Organisationen hat viele Parallelen zum "kommerziellen" Projektmanagement, allerdings gibt es auch einige Besonderheiten. Ein wichtiges Instrument im Non-Profit-Bereich ist der Logical Framework Approach (LFA), auch "Logframe" genannt. Dieser wird von überstaatlichen und nationalen Organisationen eingesetzt, z.B. von den UN-Organisationen, der EU-Kommission, der Weltbank, der Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) und von vielen Nichtregierungsorganisationen (NRO).

Der LFA ist ein Instrument zur Identifizierung, Planung, Durchführung und Evaluierung eines Projekts. Besondere Bedeutung hat dabei die Einbindung aller Stakeholder. In der Planungsphase erarbeiten diese gemeinsam eine Projektplanungsübersicht, die zwischen Zielen, Ergebnissen und Aktivitäten unterscheidet und explizite Voraussetzungen enthält, die für den Projekterfolg erfüllt sein müssen. Diese Übersicht dient als Grundlage für die Projektsteuerung. Anhand von Indikatoren, die in der Planungsphase festgelegt wurden, lässt sich nach der Durchführung überprüfen, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden. Somit wird der LFA in allen Projektphasen angewendet.

Fokus auf Partizipation

Ein Merkmal des LFA ist, dass er besonderen Fokus auf den Prozess der Konsensherstellung zwischen allen Stakeholder legt. In Projekten der internationalen Zusammenarbeit arbeiten die EU sowie die oben genannten Non-Profit-Organisationen mit eigenständigen Partnern zusammen, die gleiche oder ähnliche Ziele verfolgen. Maßnahmen müssen deshalb in einem gemeinsamen, gleichberechtigten Vorgehen vereinbart und in enger Absprache durchgeführt werden. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass sie den politischen Vorgaben und Zielsetzungen aller beteiligten Organisationen entsprechen.

Da es außerdem für das Projektergebnis - anders als bei kommerziellen Projekten - keine Nachfrage auf einem kaufkräftigen Markt gibt, sollten nach Möglichkeit auch die Nutznießer der Projektergebnisse in die Planung einbezogen werden. Nur so lässt sich gewährleisten, dass das Projektergebnis dem Bedarf der Zielgruppe entspricht. Zur Motivation aller Beteiligten setzt LFA deshalb auf Partizipation bei der Planung und während der Projektdurchführung.

Dieses Vorgehen passt auch zur Kultur in Non-Profit-Organisationen. Das Verhältnis zwischen Projektleitung und -mitarbeitern entspricht oft der Stab-Linien-Projektorganisation der "kommerziellen" Projektwelt. In dieser Organisationsform ist der Teamleiter mit wenig Macht ausgestattet und erfüllt im Wesentlichen eine koordinierende Funktion. In der Wirtschaft hat die Konsensherstellung keinen so hohen Stellenwert wie in der internationalen Zusammenarbeit, da die meisten Entscheidungen auch mit direktiven Mitteln durchgesetzt werden können. Das ist möglicherweise der Grund, weshalb der LFA in der Wirtschaft nur marginal eingesetzt wird.

Im Jahr 2006 verfügt die Europäische Kommission über ein Budget von 11,2 Mrd. Euro für so genannte "external actions", d.h. Projekte im Rahmen von internationalen Beziehungen. Ein großer Teil dieser Summe steht für projektbezogene Lieferungen und Dienstleistungen bereit. Angesichts dieser Tatsache ist es für potentielle Geschäftspartner interessant, die internen "Projektspielregeln" der Europäischen Union zu kennen, um inhaltlich und formal gültige Angebote abgeben zu können und bei der Auftragsvergabe berücksichtigt zu werden. Projektleiter und Projektbeteiligte aus der Wirtschaft können durch einen Blick auf das Projektmanagement im Non-Profit-Bereich ihre Perspektive auf die eigenen PM-Methoden erweitern. Im Folgenden wird der LFA vorgestellt und sein Einsatz in internationalen Projekten der EU erläutert.

LFA Schritt für Schritt

Startschuss für ein Projekt ist ein formeller Projektantrag seitens der Regierung eines Partnerlandes bei einem möglichen Geldgeber, z.B. der Europäischen Kommission. Die Kommission prüft, ob der Vorschlag den vereinbarten Kooperationsschwerpunkten und ihrem entwicklungspolitischen Konzept entspricht und entwickelt Ideen, wie er am besten konkretisiert werden kann. Bei finanziell aufwändigeren Vorhaben wird zusätzlich eine Machbarkeitsstudie durchgeführt, um zu prüfen, ob die Intervention nachhaltig einen positiven Beitrag zur Entwicklung eines Landes, einer Region oder eines Wirtschaftssektors leisten kann.

Besteht eine Projektidee die Überprüfungen auf Relevanz, Machbarkeit und erwartete positive Wirkung, sind bereits wichtige politische und fachliche Klippen überwunden: Das Projekt wird sowohl vom Geber- als auch vom Empfängerland gewollt und verspricht, entwicklungspolitisch sinnvoll zu sein.

Einladung zum Planungsworkshop

Jetzt kommt LFA in voller Breite und Detaillierung zum Einsatz: Der federführend verantwortliche Projektpartner, in der Regel eine Behörde oder eine Nichtregierungsorganisation, lädt zu einem mehrtägigen Planungsworkshop ein. Teilnehmer sind die potenziellen Projektpartner, also Vertreter verschiedener voneinander unabhängiger staatlicher und nichtstaatlicher Organisationen und Vertreter der Zielgruppe (d.h. der beabsichtigten Nutznießer der Projektwirkungen). Unter Leitung eines externen Moderators wird nun gemäß des im Folgenden beschriebenen LFA-Ablaufs in Gruppenarbeit oder im Plenum geplant und das Ergebnis visualisiert.

Es besteht zu diesem Zeitpunkt also bereits Einigkeit über die Notwendigkeit eines Projekts in einem bestimmten Sektor oder in einer bestimmten Region eines Landes und eine grobe Vorstellung über das Vorgehen.

Beispiele:

• Das vormals sozialistische Land Y soll dabei unterstützt werden, seine administrativen Strukturen in der Banken- und Versicherungsaufsicht an ein marktwirtschaftliches Umfeld anzupassen.
• In der ländlichen Region X im Entwicklungsland Y soll der Basisgesundheitsdienst verbessert werden, um häufig auftretende, relativ leicht zu bekämpfende Infektionskrankheiten zu reduzieren.

Anhand des zuletzt genannten Beispiels, dem fiktiven Projekt "Basisgesundheitsdienst Kofidura", sollen im Folgenden die einzelnen Schritte des LFA dargestellt werden.

In der Regel steht zum Zeitpunkt des Planungsworkshops bereits fest, in welchem Umfang sich Geldgeber und nationale Partner finanziell engagieren wollen, d.h. es liegt ein grober Richtwert für das Budget vor.

Die gemeinsame Projektplanung in einer frühen Projektphase stellt sicher, dass

• das Wissen aller wichtigen Beteiligten schon von Beginn an eingebracht wird
• sich die Beteiligten mit dem entwickelten Plan identifizieren und motiviert an der Umsetzung mitwirken.

Das gesamte Vorgehen der Projektvorbereitung nach LFA lässt sich unterteilen in eine Analyse- und eine Planungsphase. Die einzelnen Schritte dieser Phasen sind in Tabelle 1 dargestellt.

Situationsanalyse

Die Analyse der Ausgangssituation erfolgt in zwei Schritten: Zunächst werden die Personen und Gruppen identifiziert, die am Projekt beteiligt oder davon betroffenen sind (Stakeholder-Analyse). Es wird jeweils diskutiert, wie diese Personen und Gruppen die Projektdurchführung beeinflussen könnten und welche konkreten Folgerungen sich daraus ergeben. Anschließend werden die Probleme der vorliegenden Ausgangssituation analysiert (Problemanalyse).

Stakeholder-Analyse

Es hat sich bewährt im Workshop mit der Stakeholder-Analyse in die fachliche Arbeit einzusteigen. Dabei wird für jeden Stakeholder geprüft

• welche Erwartungen oder Befürchtungen er mit dem Projekt verbindet
• ob er demzufolge dem Projekt gegenüber eine positive oder ablehnende Haltung einnehmen wird
• wie viel Unterstützungs- oder Widerstandspotenzial dem Stakeholder zuzuschreiben ist
• welche Maßnahmen gegebenenfalls getroffen werden müssen, um mit dem Stör- und Unterstützungspotential der Stakeholder angemessen umzugehen.

Das Hauptziel der Stakeholder-Analyse ist es, bereits im Vorfeld der Projektdurchführung die Unterstützungs- und Widerstandspotentiale zu identifizieren und Maßnahmen zu entwickeln, um diese zu nutzen bzw. zu entschärfen (Bild 1). Die Stakeholder-Analyse sollte zügig abgeschlossen werden. Stößt man danach noch auf weitere Stakeholder, können und sollten diese nachträglich ebenfalls analysiert werden.

Problemanalyse

Erfahrungsgemäß ist die Problemanalyse weit zeitaufwändiger als die Stakeholder-Anlayse. Im Rahmen eines viertägigen Planungsworkshops sollte dafür ein voller Tag vorgesehen werden. Die Arbeit beginnt mit einem Brainstorming. Gesammelt werden alle Probleme, die im sachlichen Zusammenhang mit der grob formulierten Projektidee stehen. Anschließend wird ein so genannter Problembaum erstellt: Wenn man die Folgen des Kernproblems (Unkontrollierte Verbreitung leicht vermeidbarer Krankheiten) detailliert auflistet, ergibt sich das graphische Bild einer Baumkrone über Stamm und Wurzeln (Bild 2).

Als Probleme versteht man bei LFA real existierende negative Zustände. Um diese zu identifizieren und zu analysieren, sind die verschiedenen Perspektiven der Teilnehmer mit unterschiedlicher fachlicher Ausbildung und aus unterschiedlichen Organisationen wertvoll. Die Probleme werden auf ihren logischen Zusammenhang geprüft und nach Ursache und Wirkung gruppiert. Bei diesem Schritt, idealerweise in Kleingruppen, treten divergierende fachliche Perspektiven und Gewichtungen zutage. Durch den Austausch verschiedener Sichtweisen können die Teilnehmer voneinander lernen und später kann man so leichter zu einer gemeinsamen Umsetzungsstrategie gelangen. In Bild 1 ist ein stark vereinfachter Problembaum dargestellt, wie er für unser fiktives Basisgesundheitsprojekt visualisiert werden könnte.

Zielanalyse

Der nächste Schritt ist die Zielanalyse, also die Beschreibung des gewünschten zukünftigen Zustands, wenn die identifizierten Probleme gelöst sind. Hierzu formuliert man jede Problemkarte in eine Zielkarte um. Aus dem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang der Problemanalyse wird eine Mittel-Zweck-Beziehung. Das Ergebnis wird in Form eines "Zielbaums" dargestellt und könnte im genannten Beispiel aussehen wie in Bild 2.

Strategiewahl

Bereits das vereinfachte Beispiel lässt erkennen, dass es verschiedene Ansätze gibt, um die Verbreitung von Infektionskrankheiten einzudämmen. So könnte man z.B. die Trinkwasserversorgung verbessern, die Zahl der Gesundheitsstationen erhöhen oder auf die Wirkung eines verbesserten Grundwissens über Hygiene setzen. Am wirkungsvollsten wäre es, alle Ansätze zusammen zu verfolgen. Weil aber in der Regel die verfügbaren Ressourcen begrenzt sind, muss eine Projektstrategie ausgewählt werden. Es wird also entschieden, welche konkreten Ziele man verfolgt und welche nicht. Folgende Aspekte können bei dieser Entscheidung eine Rolle spielen:

• Zielsetzung und Erfahrungen der eigenen Organisation
• verfügbare Ressourcen und zugängliches Know-how
• bereits laufende oder bevorstehende Aktivitäten anderer Projektträger
• Erfahrungen in der Kooperation mit lokalen Partnerorganisationen
• Erfolgsaussichten
• Chance auf die Erzielung nachhaltiger Projektwirkungen

Wichtig kann für politische Geldgeber auch die so genannte "visibility" sein, also die Sichtbarkeit der Projekttätigkeit bei der Bevölkerung vor Ort. Erreicht wird sie z.B. mit den unübersehbaren EU-Logos auf den Bautafeln für Projekte, an denen sich die EU-Kommission finanziell beteiligt. Andere Möglichkeiten, das Engagement eines internationalen Geldgebers bekannt zu machen, sind Öffentlichkeitsarbeit mit Faltblättern, Logos auf Autos, einem einprägsamen Projektnamen oder die Einstellung von lokalem Personal.

In unserem Projekt zur Unterstützung des Basisgesundheitsdiensts Kofidura wurde entschieden, Grundwissen über Hygiene zum Allgemeinwissen der regionalen Bevölkerung zu machen (siehe die eingekreisten Karten in Bild 3). Dies soll erreicht werden, indem

• Hygiene an den Grundschulen einen deutlich höheren Stellenwert erhält,
• die erwachsene Bevölkerung durch Medienkampagnen aufgeklärt wird.

Jetzt kann auch der Projektname spezifischer formuliert werden, z.B. "Verbreitung von Grundwissen über Hygiene zur Kontrolle von Infektionskrankheiten".

Zieldefinition

Nun beginnt die Planungsphase. Im ersten Schritt wird genau festgelegt, welche Ziele die Intervention verfolgt. Dabei müssen vier Zielebenen unterschieden und in einer Planungsmatrix festgehalten werden:

• Oberziel
  Das Oberziel beschreibt die längerfristige gesellschaftspolitische Zielsetzung, in die sich das Projekt einordnet. Neben dem vorgesehenen Projekt gibt es meist noch andere Bemühungen, das Oberziel zu erreichen, etwa im Rahmen eines Sektor- oder Regionalprogramms.
• Projektziel
  Das Projektziel soll durch die Projektrealisierung nachhaltig erreicht werden und das definierte Kernproblem lösen.
• Ergebnisse
  Die Projektergebnisse sind konkrete Leistungen, die in ihrer Gesamtheit das Projektziel beschreiben. Sie sollen mit Hilfe der ausgeführten Aktivitäten erbracht werden.
• Aktivitäten
  Aktivitäten sind konkrete Maßnahmen, die im Rahmen des Projekts veranlasst werden. Auch sie haben Zielcharakter, da die erfolgreiche Durchführung der Aktivitäten wesentlich von einer guten, realitätsgerechten Planung abhängt. Sie können durchgeführt werden, wenn die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden.

Eine Projektplanungsmatrix (PPM) für unser vereinfachtes Projekt zeigt Tabelle 3.

Indikatoren und Quellen der Nachprüfbarkeit

Für Oberziel, Projektziel und Ergebnisse bestimmt man objektiv nachprüfbare Indikatoren, mit denen während der Projektdurchführung und nach Abschluss - im Idealfall zweifelsfrei - überprüft werden kann, ob und in welchem Ausmaß diese Ziele tatsächlich erreicht wurden. Die Zielindikatoren werden mithilfe der SMART-Formel definiert: Sie sollen die relevanten Zielkriterien spezifisch und messbar festlegen und anspruchsvolle, aber realistische Zielvorgaben termingebunden beschreiben.

Die "Quellen der Nachprüfbarkeit" geben an, wo und in welcher Form man die Information über die Zielindikatoren finden kann. Im günstigsten Fall werden die Daten im Rahmen routinemäßiger statistischer Erhebungen erfasst. Es kann aber auch notwendig sein, ein eigenes Projekt-Monitoring aufzubauen, um die Entwicklung der relevanten Daten zu verfolgen.

In der Praxis ist es oft schwierig, Zielindikatoren festzulegen. Leicht fällt es nur, wenn Zielvariabeln eindeutig messbar sind. Soll z.B. die Schadstoffbelastung in einem Fluss reduziert werden, kann man mit Proben vor dem Projekt und danach die Schadstoffreduktion präzise messen. Weit schwieriger ist es, etwa Erfolgskriterien für eine behördliche Reorganisation festzulegen.

Die klare Formulierung von Zielen und Indikatoren sorgt für Transparenz, die erfahrungsgemäß allerdings nicht von allen Beteiligten gewünscht wird. Daraus kann sich das Problem ergeben, dass die Zielindikatoren nur qualitativ festgelegt werden, nicht aber quantitativ, weil darüber keine Einigung erzielt wird.

Voraussetzungen und Annahmen

Im Feld "Voraussetzungen" in Bild 4 werden die grundlegenden Bedingungen eingetragen, die erfüllt sein müssen, damit die Projektaktivitäten gestartet werden können. Hier werden oft die Beiträge aufgeführt, zu denen sich die Partner, die mitwirkenden Organisationen oder die Zielgruppe verpflichtet haben. Gegebenenfalls muss man auch gesetzliche Bestimmungen auflisten. Bei Projekten zum Aufbau marktwirtschaftlicher Strukturen in vormals sozialistischen Ländern war oft die Herstellung einer gesetzlichen Basis der erste wichtige Schritt.

Unter "Annahmen" versteht man externe Faktoren, die nicht im Verantwortungsbereich des Projekts liegen, die aber gegeben sein müssen, damit die Projektmaßnahmen sinnvoll sind und die gewünschten Ergebnisse eintreten können. Anders ausgedrückt: Annahmen sind invers formulierte Projektrisiken.

Ressourcen und Kosten

Die Projektaktivitäten können durchgeführt werden, wenn dafür Ressourcen bereit gestellt werden. Die Nutzung von Ressourcen verursacht Kosten, die man in der Regel dem Projektbudget anlastet. Oft muss sich das Planungsteam an einem festgelegten Kostenrahmen orientieren.

Operationsplan

Der Operationsplan wird zeitgleich mit der Projektplanungsmatrix (PPM) erstellt und mit dieser abgestimmt. In mehreren Iterationsschritten werden Meilensteine sowie Ressourcen- und Budgetbedarf pro Aktivität bestimmt und der zeitliche Ablauf in einem Balkendiagramm visualisiert. Am Ende der Planung muss die Stimmigkeit zwischen Planungsmatrix, Operationsplan und dem verfügbaren Budget gewährleistet sein. Es hat sich bewährt, sich mit allen Beteiligten über die Planungsgrundsätze zu verständigen und eine Grobplanung über die wesentlichen Ziele, Inhalte, Verantwortlichkeiten und Beiträge anzufertigen. Eine kleinere Gruppe erarbeitet anschließend die Detailplanung.

Im Operationsplan werden der genaue Ablauf und Zeitbedarf der einzelnen Aktivitäten geklärt und die Verantwortlichkeiten der verschiedenen Beteiligten bezüglich Arbeitserledigung, Ressourcenbereitstellung und Finanzierung festgelegt. Außerdem müssen die Informations- und Berichtspflichten geklärt werden: Wer hat wann welche Information an wen in welcher Form weiterzugeben? Auch die ist Bestandteil des Operationsplans.

Planungsdokumentation

Die Planungsdokumente Stakeholder-Analyse, Problem- und Zielbaum, Projektplanungsmatrix und Operationsplan halten auf wenigen Blättern Papier die Ergebnisse der gemeinsamen Diskussion und die erarbeitete Realisierungsanleitung fest. Sie dienen als Grundlage zur Projektdurchführung, zur laufenden Erfolgskontrolle, zur projektinternen Berichterstattung, zur Kommunikation des Projektfortschritts und zur abschließenden Erfolgskontrolle. Daneben erleichtern sie die interne und externe Kommunikation und schaffen die Basis für Transparenz und eine zielgerichtete Projektrealisierung.

Logik im Logical Framework

Der Logical Framework verdankt seine Bezeichnung der gedanklichen Stringenz des Vorgehens. Das Ergebnis der Planung soll am Ende einer Qualitätsprüfung auf "vertikale und horizontale Logik" standhalten.

Die "vertikale Logik" oder "Interventionslogik" verlangt, dass mit den Aktivitäten die formulierten Ergebnisse erreicht werden können, diese wiederum das Projektziel erreichbar machen, das schließlich einen Beitrag zum Oberziel leistet.

Die "horizontale Logik" besagt: Falls die Voraussetzungen gegeben und die Ressourcen bereitgestellt sind, können die Aktivitäten durchgeführt werden. Werden sie durchgeführt und treffen die getroffenen Annahmen zu, dann können die Ergebnisse erreicht werden. Die Ergebnisse in Verbindung mit den erfüllten Annahmen ermöglichen die Erreichung des Projektziels, das wiederum zusammen mit den Ergebnissen anderer Projekte das Oberziel erfüllt.

LFA in Projektdurchführung, Monitoring und Evaluation

Die mit den Stakeholdern gemeinsam erarbeitete Planung ist die zentrale Handlungsanleitung für die Projektrealisierung. Sie gibt dem Projektteam die operativen Ziele vor, vorgesehene Aktivitäten sind darin bereits formuliert. Die gemeinsame Planung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich alle Projektpartner mit den Zielen identifizieren und bei der Umsetzung "an einem Strang" ziehen.

Die Projektplanungsmatrix mit den darin formulierten Zielen und Zielindikatoren liefert das Raster für die laufende Fortschrittsberichterstattung. Gleichzeitig ist sie das Referenzdokument für das begleitende Projektmonitoring. Mit den "smart" formulierten und mit Indikatoren spezifizierten Zielen lässt sich überprüfen, inwieweit diese zu Projektende, erreicht wurden, um ggf. mit einer Ursachenanalyse Konsequenzen für nachfolgende Projekte zu ziehen.

Fazit

Der Logical Framework unterstützt die Zielorientierung und Konsensfindung der Stakeholder mit einer eingängigen Logik. Die Intervention wird aus real beobachteten Problemen entwickelt und in den gesamtgesellschaftlichen Zielrahmen eingepasst. Parallel laufende Aktivitäten anderer Träger werden systematisch erfasst und im Interesse einer effizienten Mittelverwendung schon in der Planung und später auch in der Durchführung berücksichtigt. Der Bezug zwischen Mittelverwendung und Investition zu den erwarteten Ergebnissen wird klar hergestellt. Im Operationsplan werden die Verantwortlichkeiten für die einzelnen Aktivitäten geklärt und dokumentiert. Die Planungsmatrix stellt Transparenz her und erleichtert die Kommunikation nach innen und außen.

Projekte von Non-Profit-Organisationen verfolgen gesellschaftliche Zielsetzungen. Sie haben als "Kunden" immer Nutznießer, denen die Projektergebnisse zugute kommen, ohne dass diese als Nachfrager auftreten. Markterfolg oder eine monetäre Verzinsung des eingesetzten Kapitals scheiden damit als Erfolgsmaßstab aus. Die Festlegung der geplanten Ziele mithilfe von genauen, möglichst quantifizierten Indikatoren ermöglicht während der Projektlaufzeit, zum Projektende und danach eine objektive Beurteilung, inwieweit das Projekt erfolgreich war.

Literatur

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• World Bank, The Logframe Handbook, Washington 2000