Verbesserte Leistung

Die "Five Dysfunctions" eines Teams überwinden

Woran kann es liegen, wenn ein Projektteam keine zufriedenstellenden Ergebnisse liefert, obwohl jedes Teammitglied von sich denkt, eine sehr gute Leistung zu erbringen? Diese Frage stellte sich Kay Schulz, nachdem er die Leitung eines IT-Entwicklerteams neu übernommen hatte. Sein Team bestand zwar aus Spitzenkräften, diese entwickelten jedoch eher nebeneinander her, anstatt gemeinsam auf die zu erreichende Gesamtlösung hinzuarbeiten. Obwohl in Teamentwicklung unerfahren, wagte der Autor ein Experiment und moderierte einen Team-Tag nach der Methode "Five Dysfunctions of a Team". Trotz erheblicher Widerstände gelang es ihm so, die notwendige Vertrauensbasis für ein ergebnisorientiertes Zusammenarbeiten zu schaffen. Die objektive Teamleistung steigerte sich sogar mehr als erwartet – und die Mitglieder waren stolz auf die nun gemeinsam erbrachte Leistung.

Genau an dem Tag, als ich meine neue Stelle als Leiter Software-Entwicklung in einem Großunternehmen antrat, musste dessen Vorstand den größten Verlust der Firmengeschichte eingestehen. Es gab rigide Sparmaßnahmen und alle Abteilungen standen unter dem Druck, ihre Effizienz zu erhöhen. Mein Vertrag war zum Glück kurz vor dem Einstellungsstopp abgeschlossen worden, aber mir war bewusst: Als Führungskraft werde ich daran gemessen, wie viel ich zur Erhöhung der Rentabilität beitrage.

Meine Aufgabe war es, mehrere Teams mit insgesamt 15 Entwicklern zu führen. Es gab nur interne Kunden, Auftraggeber waren in der Regel die Fachabteilungen. Meine Teams leisteten neben Entwicklungsprojekten den Third-Level-Support. Dies bedeutet, dass sie Software-Probleme lösten, die z.T. Fehlerbehebungen in der Software erforderten.

Bei der Einführung schilderte mein unmittelbarer Vorgesetzter diese Teams als sehr leistungsfähig und kundenorientiert. Außerdem lobte er die bestehende Teamkultur.

Ich nahm Kontakt mit den Kunden und anderen Teamleitern auf, die mit meinen Teams zusammenarbeiteten. Ich wollte mehr Details über meine Stelle, die Erwartungshaltungen an mich und die Teams erhalten. Vom Teamleiter des First- und Second-Level-Supports erhielt ich Informationen zur Anzahl der Tickets in der Produktion. Die anderen Teamleiter gaben mir ihre Ressourcenschätzungen für das laufende Jahr, die aktuellen Projekte und die sonstigen Aufgaben.

Dabei fiel mir bei einem meiner Teams – nennen wir es Team Delta – auf, dass es im Vergleich zu den anderen Teams hohe Aufwände im Bereich Maintenance und Support hatte. Die Aufwände für den Third-Level-Support betrugen bei diesem Team mehr als 20% der Arbeitskapazität. Meine Entwickler verbrachten also ein Fünftel und mehr ihrer Zeit damit, Fehler zu suchen und ggf. zu beheben und konnten somit nicht an neuen Funktionalitäten arbeiten.

Im Vergleich mit anderer Anwendungs-Software in diesem Unternehmen war dies zwar kein besonders hoher Wert, aber aus meiner Sicht und meiner Erfahrung in vergleichbaren Umfeldern empfand ich die Anzahl der Tickets und den Aufwand für deren Erledigung als zu hoch.

Mit dieser Einschätzung stand ich allerdings alleine da. Es sah so aus, als gäbe es niemanden, der die Leistungsfähigkeit der

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