Entscheidend für ein gelungenes Projekt sind ein Team, das für seine Aufgabe brennt, und eine Projektleitung, die fähig ist, ein solches Team zusammenzustellen. Nur so arbeiten alle engagiert und produktiv am Projekterfolg. Wie Sie dies als Projektleitung erreichen können, erläutert Dr. Wolfram Schön.
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Entscheidend für ein gelungenes Projekt sind ein Team, das für seine Aufgabe brennt, und eine Projektleitung, die fähig ist, ein solches Team zusammenzustellen. Nur so arbeiten alle engagiert und produktiv am Projekterfolg. Wie Sie dies als Projektleitung erreichen können, erläutert Dr. Wolfram Schön.
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Was ein erfolgreiches Projekt ausmacht, gibt immer wieder Anlass zur Diskussion. Nicht nur die Projektplanung, die eingesetzten Tools oder der gewählte Projektansatz sind entscheidend. Es ist die Fähigkeit der Projektleitung, ein Team zusammenzustellen, das für die Aufgabe brennt und damit engagiert, produktiv und über die gesamte Projektdauer hinweg am Projekterfolg arbeitet.
Es ist kein Geheimnis: Rund 35% aller Projekte scheitern (Project Management Institute, 2021) und nach Hildebrand etwa 30 bis 70 % der analysierten CRM-Projekte (Hildebrand, 2015). In den beiden Studien werden unterschiedliche Aspekte angeführt, die für ein Scheitern verantwortlich sein können:
Die Tatsache, dass vor allem IT-Projekte nach wie vor als rein technische Projekte gesehen werden, erschreckt mich. CRM-Projekte, neue ERP-Systeme, neue Kommunikationstools, die Einführung digitaler Geschäftsmodelle und die sich abzeichnenden Auswirkungen künstlicher Intelligenz verändern die Kultur und das Miteinander so drastisch, dass man konstatieren muss: Die Mehrheit der IT-Projekte sind Kulturprojekte! Denn es geht hier nicht nur um Software und neue Technologien – sondern um die Kommunikation, die Art des Zusammenarbeitens und die Art des Miteinanders. Genau deshalb spreche ich von Kulturprojekten.
Die Projektleitung steht somit vor der vermutlich größten Herausforderung auf dem Weg zum Projekterfolg: den Mitarbeitenden, die die neue Software anwenden sollen. Diese entscheiden durch ihre Akzeptanz, ob das Projekt ein erfolgreiches Ende findet. Grundvoraussetzung dafür ist eine Kommunikation im Projekt, die die Betreffenden auf sachlicher und emotionaler Ebene abholt. Das Fokussieren auf die Key User ist zwar der schnellste Weg bei der Einführung neuer Technologien, blockiert aber häufig die breite Akzeptanz von Veränderungen in der Gesamtbelegschaft.
Eine wesentliche Rolle für das Gelingen eines Projekts spielt selbstverständlich auch die Projektleitung, die ein Team zusammenstellt, das engagiert und produktiv zusammenarbeitet.
Ein Geschäftsführer berichtete mir einmal, dass er Schwierigkeiten habe, ein Projektteam für eine CRM-Einführung zusammenzustellen. Schnell stellte sich heraus, dass der zuständige Projektleiter in den letzten Jahren einige Projekte größtenteils erfolgreich durchgeführt hatte, es jedoch keine gute Projektkommunikation im Unternehmen gab und die Wertschätzung der Teammitglieder fehlte. Niemand wollte mehr mit diesem stark kontrollierenden und egozentrisch veranlagten Teamleiter zusammenarbeiten.
Daraufhin wurde ein Interimsmanager beauftragt. Dieser entwickelte eine Projektvision und stellte ein Projektteam aus verschiedenen Gruppen mit unterschiedlichen Erfahrungen zusammen. Mit diesem Team aus Marketing, Vertrieb (Regionalleitung, Außendienst), Vertriebsinnendienst, Kundenservice und IT hatte er alle Perspektiven auf das Endprodukt an einem Tisch zusammengeholt. In einem Workshop stellte er anschließend das Projekt und die Vision vor. Er erläuterte seinen vertrauensorientierten Führungsstil und fragte jede einzelne Person, welchen Beitrag sie zu dem Projekt leisten könne und ob sie gern im Projekt mitarbeiten würde. Nach einem weiteren Workshop standen das Team, die Verantwortlichkeiten sowie der Projektablauf und genauso engagiert und produktiv verlief das gesamte Projekt: keine Grabenkriege zwischen IT und Anwendern der Software. Stattdessen gab es ein offenes Miteinander und die Möglichkeit, weitere Kolleg:innen einzubeziehen. Denn das Projekt wurde durch eine Transparenzkampagne im Unternehmen sichtbar gemacht. Es wurde nicht zuletzt durch diese Transparenz eines der erfolgreichsten Projekte der Firmengeschichte.
In einem Projektteam arbeiten Menschen an einer definierten Aufgabe zusammen. Im besten Fall sind Kompetenzen, funktionierende Strukturen, die technische Ausstattung und Prozesse zur Erreichung der Aufgaben vorhanden und werden genutzt. Aus den Erfahrungen in der Beratung aber auch den Erlebnissen in meinen ersten operativen Jahren in der pharmazeutischen Industrie weiß ich, dass dieses "Basis-Setting" meist zu nur durchschnittlichen Ergebnissen führt und manchmal sogar die Ansammlung von Solisten begünstigt, die ihre Aufgaben für sich allein abarbeiten.
In einem engagierten und produktiven Team hingegen erkennt man zumeist schon beim ersten Kontakt mit den Teammitgliedern den gelebten Sinn und eine Teamkultur, die das Beste jedes:jeder Einzelnen zum Vorschein bringt. Hier brennen die Menschen so sehr für das Team und die Aufgaben, dass sie überdurchschnittlich großen Einsatz für das Gelingen des Projektes zeigen.
Jede:r fühlt sich wertgeschätzt und sieht sich am richtigen Ort, an dem er:sie die beste Leistung erbringen kann.
In einem solchen Team sind nicht nur die Aufgaben und Rollen definiert, vielmehr sind sie für alle im Team transparent und zudem eng mit jenen der anderen Team- und Projektmitglieder verflochten. Jede:r besitzt Stärken, die durch die Fähigkeiten anderer ergänzt werden. Die Kolleg:innen vertrauen sich und geben sich gegenseitig wertvolle Impulse. Der Spaß an der Arbeit und das Engagement für das Ganze entstehen nicht durch Motivationsreden, sondern durch die Zusammenarbeit im Team und die Haltung der Projektleitungen.
Letztendlich macht ein erfolgreiches Team aus, dass es die gesetzten Ziele erreicht, auf eine Art und Weise, die geprägt ist durch ein starkes Miteinander, durch Partizipation, Wertschätzung und Respekt.
Hierbei geht es mir um das Vorleben, nicht um das "Darüberreden". Im Jahr 2022 arbeitete ich im Coaching mit einem angehenden Projektleiter an den Themen Kommunikation und Vertrauensaufbau. Er beschrieb mir eine Situation als Projektmitglied in einem IT-Projekt: "Der Projektleiter hat sich nur auf das Controlling konzentriert und darum, dass er gegenüber dem Auftraggeber 'in der Sonne' stand. Die Projektplanung und die Zielbeschreibung waren mangelhaft, wichtige Fragen wurden nicht beantwortet, und es fühlte sich an, als ob er eigentlich nichts mit der Projektumsetzung zu tun hatte."
Wir haben dann die Rolle einer Projektleitung im Hinblick auf maximales Engagement und maximale Teamperformance besprochen. Sinn, Vertrauen, Transparenz und Nähe waren damals die Eckpfeiler. Später, als mein Coachee selbst schon lange ein erfolgreicher Projektleiter war, erzählte er mir über sein letztes Projekt: "Ich war immer nah dran am Team. Ich habe gesehen, wenn jemand Unterstützung brauchte, und diese vermittelt. Ich war Gestalter, Führungspersönlichkeit, Teammitglied und habe bei Abweichungen keinen Druck gemacht sowie Vertrauen gelebt. Also Fragen gestellt und der Kompetenz der Teammitglieder, die definitiv vorhanden war, zu jedem Zeitpunkt vertraut. Ich habe alle im Team durch das entgegengebrachte Vertrauen und die klare Kommunikation zu Gestaltenden und Führungspersönlichkeiten auf dem jeweiligen Fachgebiet des:der Einzelnen werden lassen. Ich erntete Engagement und vollen Einsatz. Wir haben nicht nur ein Projekt zum Erfolg geführt – wir haben als Team überzeugt, und das auf ganzer Linie."
Mein Coachee hatte die Aufgaben einer Teamleitung also im Detail verinnerlicht und damit eine persönliche Haltung etabliert. Quasi wie aus dem Lehrbuch und mit voller Überzeugung.
Genau dies macht eine starke Projektleitung aus und lässt sie auch in schwierigen Situationen erfolgreich agieren.
Projektteams stehen nach der Coronapandemie unterschiedlichsten Herausforderungen gegenüber. Sie sind häufig nicht mehr am selben Platz verortet, haben teilweise komplett unterschiedliche Erfahrungshorizonte und unterscheiden sich durch ihre Kompetenzen und ihre Einstellung zur Arbeit. Zwar ist dies für Projektteams nichts grundsätzlich Neues, nach der Pandemie haben diese Aspekte aber an Dynamik gewonnen. Wie können trotz dieser Herausforderungen engagierte und leistungsfähige Projektteams entstehen?
Der Projektleitung kommt hierbei entscheidende Bedeutung zu. Sie ist nicht nur für die Planung, Steuerung und Erledigung von Projektschritten zuständig, sondern ebenso für die Führung, die Haltung und die Kultur ihrer Teams verantwortlich. Sie sagen vielleicht "Ja, klar", wenn Ihnen eine Projektleitung angeboten wird. Doch wie häufig werden diese mal "eben so" ernannt, weil Sie zufällig verfügbar sind oder entsprechendes (technisches) Know-how mitbringen? Eine starke Projektleitung braucht Erfahrung in der Personalauswahl, sollte ausgeprägte Leadership- und Kommunikations-Skills mitbringen und muss in der Lage sein, die Teammitglieder emotional und vertrauensorientiert zu führen. So schafft sie einen Rahmen, in dem das Projekt erfolgreich durchgeführt werden kann.
Jeder Erfolg, aber auch jeder Misserfolg findet seine Gründe in den Werten, dem Handeln und dem Denken einer Führungskraft.
(Toto Wolff, Formel1-Teamchef Mercedes-AMG Petronas)
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