Lean Management als Vorbild

Effiziente Projektsteuerung durch Visualisierung

Methoden zur Visualisierung sind im Lean Management weit verbreitet und werden z.B. bei Fertigungsprozessen in der Automobilindustrie eingesetzt. Doch auch bei der Projektsteuerung sind sie hilfreich, denn Visualisierung kann die Komplexität von Projekten allen Beteiligten sofort begreifbar machen und Transparenz über ihren Verlauf schaffen. Probleme werden leichter erkannt und können so effizienter gelöst werden. Barbara Brecht-Hadraschek beschreibt, wie die Abteilung "Operations Development" bei Siemens visuelle Boards und einen Projektraum zur Projektsteuerung sowie zur Visualisierung strategischer Ziele nutzt und damit mehr Transparenz, schnellere Entscheidungen und eine effizientere Projektarbeit erreicht.
Lean Management als Vorbild

Effiziente Projektsteuerung durch Visualisierung

Methoden zur Visualisierung sind im Lean Management weit verbreitet und werden z.B. bei Fertigungsprozessen in der Automobilindustrie eingesetzt. Doch auch bei der Projektsteuerung sind sie hilfreich, denn Visualisierung kann die Komplexität von Projekten allen Beteiligten sofort begreifbar machen und Transparenz über ihren Verlauf schaffen. Probleme werden leichter erkannt und können so effizienter gelöst werden. Barbara Brecht-Hadraschek beschreibt, wie die Abteilung "Operations Development" bei Siemens visuelle Boards und einen Projektraum zur Projektsteuerung sowie zur Visualisierung strategischer Ziele nutzt und damit mehr Transparenz, schnellere Entscheidungen und eine effizientere Projektarbeit erreicht.

Visualisierung kann die Komplexität von Projekten allen Beteiligten sofort begreifbar machen und Transparenz über ihren Verlauf schaffen. Reibungsverluste und andere Probleme werden leichter erkannt und können effizienter gelöst werden. Bisher wurde Visualisierung vor allem in Unternehmen im Lean Management eingesetzt, um Abweichungen vom Ziel oder Standard schneller zu erfassen. Viele dieser Visualisierungsmethoden wurden im Zuge einer Lean-Management-Einführung in der Fertigung bzw. für Fertigungsprozesse in der Automobilindustrie entwickelt. Einige dieser Methoden lassen sich aber auch für administrative Bereiche und für jede Form der Projektsteuerung adaptieren. Das hat bei Siemens die Abteilung "Operations Development" (OD), geleitet von Dr. Bernd Müssig, getan.

Die Abteilung arbeitet an konzernweiten Entwicklungsprogrammen. Entwickelt werden dort Systeme und Methoden, um die operativen Prozesse bei Siemens zu verbessern und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Vision ist die Entwicklung einer schlanken Wertschöpfungskette von der Produktidee bis hin zum Recycling. So ist in der Abteilung OD auch die Projektsteuerung mit Hilfe der Visualisierung entstanden. Ziel der Visualisierung ist ein einfacher und schneller Überblick über alle relevanten Informationen für alle beteiligten Mitarbeiter einer Abteilung oder eines Projekts. So können Arbeitsabläufe und Projekte gesteuert werden. Eingesetzt werden Kanban-Tools (siehe: "Software-Kanban. Eine Einführung", Projekt Magazin 4/2011), ebenso wie visuelle Boards sowie ein Projektraum, welcher der Visualisierung von strategischen Zielen dient.

Wieso Visualisierung?

Oft werden im Unternehmen zeitgleich mehrere Projekte durchgeführt. Selbst Mitarbeiter nur einer Abteilung arbeiten dann an mehreren Aufgaben in parallel laufenden Projekten. Das macht es schwer, den Überblick über den aktuellen Stand der einzelnen Aufgaben zu behalten: Wie weit sind die Kollegen? Habe ich bei der Bearbeitung meiner Aufgaben die richtigen Prioritäten gesetzt? Gibt es Probleme? Verzögert sich eine Zuarbeit? Diese Fragen stellen sich nicht nur die Mitarbeiter selbst, auch die Teamleiter und Vorgesetzten müssen über den Status der Projekte informiert sein. Nur so können sie rechtzeitig Entscheidungen treffen, wenn es zu Verzögerungen kommt oder Hindernisse auftauchen. Liegt die Pflege eines Projektplans bei nur einem Mitarbeiter, bekommen die anderen Teammitglieder Änderungen eventuell gar nicht oder zu spät mit. Dann fehlen einem Mitarbeiter z.B. Informationen darüber, dass ein anderes Projekt bereits früher als geplant begonnen wurde. Das kann zu verpassten Terminen und aus dem Ruder laufenden Zeitplänen führen.

Durch Visualisierung wird – bei einer Vielzahl von Projekten und wenig Kapazitäten – sofort deutlich, wo es hakt, denn alle Mitarbeiter sehen auf einer Stellwand oder einem Aushang, wie es um jedes der Projekte steht und wo es Probleme gibt. Der Status quo der Projekte ist so für alle jederzeit sichtbar.

Die Lean-Philosophie

Visualisierung macht sich hier die Lean-Grundphilosophie zu eigen: Prozesse müssen in Fluss gebracht werden, Rückfrageschleifen sollen vermieden werden. Eine wichtige Voraussetzung für eine Lean-Produktion ist deshalb Transparenz. Je besser jeder über den Stand der Dinge informiert ist, je früher jeder offen kommuniziert, wenn sich in seinem Verantwortungsbereich Schwierigkeiten zeigen, desto schneller und überhaupt rechtzeitig lässt sich gegensteuern.

Zum System der Visualisierung gehört deshalb ein ständiger Ist-Soll-Abgleich. In Fertigungsprozessen wird hierbei mit Indikatoren gearbeitet (z.B. Meilensteinen, Kennzahlen, Zielzuständen), welche die Abweichung sichtbar machen. Tritt eine Abweichung auf, muss sofort reagiert werden und manchmal auch die Erwartungshaltung geändert werden, weil sie nicht mehr erfüllbar ist. Das frühzeitige Einbeziehen der Mitarbeiter in die Konzeption und Umsetzung der Maßnahmen ist in der Lean-Produktion deshalb ein wichtiges Element – ebenso wie die Sensibilisierung für Probleme sowie für die Verschwendung von Ressourcen. So wird nicht nur die Motivation der Mitarbeiter gestärkt, sondern auch deren Know-how genutzt.

An diese Philosophie aus der Lean-Produktion knüpft die hier vorgestellte Methode der Projekt-Visualisierung an. Die Kernfrage für den Transfer lautet dabei: "Wie lassen sich in der Projektarbeit der Soll-Status und die Abweichung davon visualisieren?"

Wie funktioniert die Methode konkret?

Normalerweise ist es mit hohem Aufwand verbunden, den Status eines Projekts für jeden jederzeit sichtbar zu machen. Projektpläne müssen aktualisiert werden, zahlreiche Meetings sind notwendig, um alle Beteiligten auf den gleichen Wissenstand zu bringen und diesen aktuell zu halten. Die von der Abteilung OD für Projekte adaptierten Visualisierungstools haben demgegenüber einen wesentlichen Vorteil: Sie sind interaktiv und bringen dadurch Transparenz. Eine Visualisierung in elektronischer Form wäre zwar auch möglich, ist aber bei weitem nicht so interaktiv. Zudem ist die Menge der Information, die zeitgleich elektronisch sinnvoll dargestellt werden kann, stark begrenzt, so dass der Abgleich über Themengebiete hinaus erschwert wäre.

In der Abteilung OD werden im Prinzip alle Projekte mit zwei eng miteinander verbundenen Werkzeugen gesteuert: Der so genannten "Obeya" (Obeya = japanisch für "großer Raum") dient der mittel- und langfristigen Steuerung von Projekten, das Jour-Fixe-Board zur kurzfristigen Steuerung von operativen Aufgaben. Diese beiden Visualisierungstools haben dabei drei zentrale Funktionen. Sie visualisieren:

  1. Projektziele
  2. konkrete Aufgaben und Maßnahmen…

Bewertungen und Kommentare

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Kommentare 4

Alle Kommentare

Peter
Starek
Bei einer IT-Abteilung in der Größenordnung über 100 Mitarbeiter, lässt sich diese Methode leider nicht anwenden.
Norbert
Bongartz
Sicher eine gute Sache und wenn es in der Praxis funktioniert - umso besser. Allerdings sehe ich hierin im Moment noch nichts Neues, nichts, was es nicht schon gibt, insofern fehlt es dem Artikel etwas an Innovationkraft.
Manfred
Damsch
Das Prinzip hat im wesentlichen den Charakter zur Steuerung eines Linienbetriebes, der sich in vielen kleinen Projekten oder operativen Aufgaben betätigt. Nicht so sehr zur Steuerung eines einzelnen, komplexen technischen Projekts. Nichts desto trotz ist der Ansatz zu Visualisierung, und damit zu Schaffung von Transparenz, genau richtig. In dieser Methode wird den Beteiligten der Blick über den Tellerrand gewährt, bzw. abverlangt. Das ist in einem sich auf Änderungen einlassenden Umfeld sehr hilfreich, um das Maximum aus dem Team (stärker als die Summe aller Einzelindividuen!) herauszuholen. Den grundlegenden Ansatz des offenen Austauschs verfolge ich auch mit dem Ansatz des "Business Project Managements" im Produktmanagementumfeld. Gerade im nichttechnischen Umfeld lassen sich Projektmanagement Strukturen in Form von endlosen Checklisten und AI-Listen einfach nicht ohne Tribut fahren. Diese Art der Projektsteuerung engt die eher kreativ- mittelorientierten Denker viel zu sehr ein und verhindert das Entstehen von wirklich innovativen Ansätzen. Demgegenüber steht natürlich der Bedarf der Planbarkeit und Kalkulierbarkeit, vor allem in der Zusammenarbeit zwischen kreativer Denkwelt und strukturiert systematischer Umsetzungswelt (zielorientierte Denker). Mit der hier beschriebenen Disziplin und dem zugrundeliegenden System gelingt zumindest teilweise ein guter Schritt der effizienten Zusammenarbeit, davon bin ich überzeugt. (M.Damsch)
Manfred
Damsch
Sorry, habe vergessen die Bewertung zu geben!
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