Bekannte Muster brechen

Langsames Denken in Projekten – ein Manifest

Vorgefasste Denkmuster behindern unsere Fähigkeit zur Problemlösung. Gerade in neuartigen Projekten benötigen wir deshalb "langsames Denken", das Voraussetzung für Design Thinking ist. Prof. Dr. Frank Habermann und Karen Schmidt stellen Prinzipien und Techniken vor, die Wahrnehmungsverzerrungen vermeiden helfen. Mit einer einfachen Übung zum Selbsttest und einem Praxisbeispiel verdeutlichen sie den Nutzen ihres Ansatzes. Mit dem "Manifest für langsames Denken" appellieren sie für eine neue Herangehensweise an anspruchsvolle Projekte.

Management Summary

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Langsames Denken in Projekten – ein Manifest

Vorgefasste Denkmuster behindern unsere Fähigkeit zur Problemlösung. Gerade in neuartigen Projekten benötigen wir deshalb "langsames Denken", das Voraussetzung für Design Thinking ist. Prof. Dr. Frank Habermann und Karen Schmidt stellen Prinzipien und Techniken vor, die Wahrnehmungsverzerrungen vermeiden helfen. Mit einer einfachen Übung zum Selbsttest und einem Praxisbeispiel verdeutlichen sie den Nutzen ihres Ansatzes. Mit dem "Manifest für langsames Denken" appellieren sie für eine neue Herangehensweise an anspruchsvolle Projekte.

Management Summary

In seinem Bestseller "Schnelles Denken, Langsames Denken", beschreibt Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman die Gegensätzlichkeit zwischen zwei verschiedenen "Systemen" des Denkens (Kahnemann, 2014). Wie Kahneman ausführt, fällt es Menschen natürlicherweise schwer, schnelles und intuitives Denken zu kontrollieren. Manchmal tritt schnelles Denken in Situationen zutage, wo wir es weder gebrauchen können, noch uns dessen bewusst sind. Herausfordernde und interdisziplinäre Projekte sind derartige Situationen. Gerade in der Start- und Definitionsphase von derartigen Vorhaben laufen wir ziemlich sicher Gefahr, durch schnelles Denken ungewünschte Effekte zu erzielen. Daher sollten wir – nicht nur aber insbesondere – in der Startphase eines Projekts lernen, "langsam zu denken".

Wir stellen Ihnen in diesem Beitrag Prinzipien und Techniken vor, die Ihnen dabei helfen, Wahrnehmungsverzerrungen in der praktischen Projektarbeit zu vermeiden und so die Qualität von Projektentscheidungen zu steigern. Doch zuerst möchten wir Sie zu einer einfachen Übung einladen.

Ein Experiment zum schnellen und langsamen Denken

Im Folgenden können Sie Ihre eigenen Denkmuster anhand von zwei einfachen Übungen erproben, die nur wenige Sekunden dauern. Alles, das Sie benötigen, sind Stift und Papier. Die Übungen funktionieren nur richtig, wenn Sie tatsächlich etwas aufschreiben. Sind Sie ausgestattet? Gut, dann kann es losgehen:

Übung 1: Wahrnehmung

Was sehen Sie auf Bild 1? Notieren Sie die Antwort in max. zehn Sekunden!

Erproben von Denkmustern

Bild 1: Übung zum Erproben von Denkmustern (© Heiko Löffler, Fotolia).
Bild vergrößern

Übung 2: Interpretation der Wahrnehmung

Betrachten Sie das Bild nochmals. Beantworten Sie nun die Frage: Was könnte alles passiert sein? Schreiben Sie so viele Antworten auf, wie Ihnen einfallen! Sie haben eine Minute Zeit.

Schnelles Denken und seine Wirkung

Die beiden Übungen verdeutlichen, wie menschliche Wahrnehmung funktioniert. Wir haben sie in den vergangenen 12 Monaten in ähnlicher Form mit über 1.400 Menschen durchgeführt. Falls Sie die Übungen absolviert haben, können Sie jetzt Ihre Antworten mit den Ergebnissen dieser Stichprobe vergleichen.

Intuition bewirkt unbewusste Schlussfolgerungen

"Was sehen Sie?". Die Frage zielt auf eine möglichst wertfreie Beobachtung der Lage. Was sind die Fakten; was ist auf dem Bild nachweislich zu sehen? Eine möglichst objektive Beobachtung lautet beispielsweise: Asphalt, Streifen, Pflanzen, Wand …

Enthält Ihre eigene Antwort irgendwelche Adjektive? Haben Sie vielleicht eine "kleine" Hecke gesehen, eine "marode" Wand oder einen "schmalen" Weg? Dann beinhaltet Ihre Antwort bereits eine Bewertung der Lage; Ihre Antwort ist keine reine Beobachtung, sondern sie spiegelt Ihr Wertesystem wider. Was einer Person als marode erscheint, ist für eine andere Person vielleicht noch von guter Qualität und ein Weg, der einem Menschen aus Berlin schmal erscheinen mag, ist für einen Dorfbewohner vielleicht von normaler Breite. Gegen diese Art von Bewertung können wir uns kaum wehren. Sie ist Ergebnis unserer Herkunft, Sozialisation, Bildung und Erfahrung und erfolgt ohne aktives Hinterfragen und kritischen Diskurs. Gemeinhin heißt dieses unbewusste Schlussfolgern "Intuition". Daniel Kahneman, Psychologe und Nobelpreisträger für Wirtschaft, nennt es "schnelles Denken" (Kahnemann 2014).

Nur jede hundertste Antwort ist frei von Bewertung

Über 95% aller Teilnehmenden geben an, einen "Fußgängerüberweg" zu sehen. Diese Zahl verdeutlicht besonders eindrucksvoll, wie schnelles Denken funktioniert: Ausgehend von unserem Standpunkt besitzen wir eine begrenzte Menge an Informationen (hier der Bildausschnitt). Wir sehen parallele Streifen auf einer glatten, grauen Fläche und unser Gehirn macht "Fußgängerüberweg" daraus. Warum? Weil wir "etwas Derartiges" tausendfach in einem "ähnlichen Kontext" gesehen zu haben glauben. Wir modellieren unbewusst einen plausiblen Zusammenhang: "Fußgängerüberweg" erscheint uns stimmig und wurde unbewusst in Sekundenbruchteilen als unsere individuelle Wahrheit geboren. Insgesamt war nur rund 1% aller Antworten in unserem Experiment tatsächlich bewertungsfrei.

Schnelles Denken ist das "unbewusste Schlussfolgern", das "Entscheiden aus dem Bauch". Laut Kahneman ist es unser Standardmodus, unser dauerhafter Betriebszustand des Denkens (Kahneman 2014, S. 33). Es ist wichtig, dass wir festhalten: schnelles Denken ist per se weder schlecht noch gut – es ist einfach das, was wir immer und üblicherweise tun!

Unbewusste Schlussfolgerungen begrenzen unsere Kreativität

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Hans-Heinz
Maier
Hallo, der Artikel ist gut. Das Gehirn arbeitet normalerweise so, dass es dem Benutzer die nächstliegende Lösung präsentiert, um Energie zu sparen. Wenn man das nicht will, muss man an das Gehirn den Befehl geben, bitte jetzt mal nachdenken. das geht. Und hier noch ein Hinweis: Das Arbeiten am PC blockiert das Denken ungemein, man merkt das nur nicht. Beispiel: Man hat einen Fehler im Programm und findet ihn nicht. Die Lösung: Man steht auf, geht ein paar Schritte auf dem Gang, und schon fällt einem ein, wo das Problem liegen könnte. Goethe wusste das auch: Er ging im Zimmer auf und ab und diktierte seine Verse einem Schreiber; hätte er selbst geschrieben, oder hätte er gesessen, hätte das seinen Gedankenfluss beschränkt, denn das Schreiben verbraucht Gehirnzyklen, sowie die PC-Arbeit; und das ungestörte Gehen fördert das Denken. mfg Maier
Hans-Heinz
Maier
Hallo, das Buch habe ich jetzt gekauft, 10 Euro, und gelesen. Ich fand es sehr interessant und lehrreich. Doch leider hat der Verfasser auf Seit 310 sein eigenes Schema -langsam Denken, schnell Denken- verlassen. Er befasst sich dort mit dem Problem, dass viele behördliche Großprojekte, wie Stuttgart 21, zeitlich und kostenmäßig aus dem Ruder laufen. Er schlägt deshalb vor, die Methode des Herrn Flyvbjerg zu verwenden: „Man suche ähnliche Projekte und leite daraus die Kosten und die Dauer ab“. Das funktioniert aber aus folgenden Gründen nicht: - Behördliche große Projekte laufen nicht aus dem Ruder durch „schnelles“ Denken; sie werden aber auch durch „langsames“ Denken nicht besser. - Es gibt keine ähnlichen Projekte; jedes hat seine eigenen, ganz speziellen Probleme, die sich an anderer Stelle so nicht wiederholen. Beispiel: Hier in München soll die U-Bahn an einem Ast um 1 km verlängert werden. Die Aufgabe ist geradezu lächerlich einfach, denn es gibt keine Einsprüche, das Gelände ist eben und ohne Gebäude. Seit 1972 wurden viele km gebaut, jedes Mal eine Punktlandung bzgl. Termin und Kosten. 1 km kostet 100 Millionen, ein Projekt dauert 5 Jahre, das ist alles bekannt. Und doch: Der erste Fertigstellungs-Termin war 2012. Jetzt haben wir 2017 und der Spatenstich ist noch nicht erfolgt, der neue Termin ist derzeit 2022. Die Ursache: Dieser eine km liegt außerhalb der Stadtgrenze von München und gehört zu einer kleinen Gemeinde, und schon ist alles völlig anders. Die Gemeinde hat an dem Projekt kein Interesse, denn sie wird nicht angeschlossen, hat nur höhere Kosten und eine erhöhte Luftverschmutzung. Derzeitiges Problem: Wer soll die Planung machen? Der Vorschlag dazu: Man gründe eine Planungs-Gesellschaft. Und das kann dauern. Mit der Methode des Herrn Flyvbjerg kommt man da nicht weiter. Auch nicht mit langsamem Denken. Da hilft nur die Methode „Behördendenken“. Wenn also eine Behörde ein Groß-Projekt beginnt, kann man schon damit rechnen, dass die ersten 10 Jahre nichts vorangeht, weil die Sache in der Regel komplex ist und durch nichts vereinfacht werden kann. Beispiel: München will einen neuen Konzertsaal: Die ersten 15 Jahre sind schon vorbei,diese Zeit benötigte man alleine für die Standortsuche. Es gab noch keinen Spatenstich, denn jetzt stellt sich die Frage: Wie soll der aussehen? Die Diskussion dazu hat gerade angefangen. Und das kann dauern. mfg Maier
Herr Maier, haben Sie Dank für Ihre Kommentare. Dieser hier hat mich allerdings etwas verwirrt. Denn zum Einen gibt es im Buch keine Seite 310 (es hat nur etwa 180 Seiten). Zum Anderen habe ich mich mit meiner Ko-Autorin gar nicht auf Flyvberg bezogen. Vielmehr teile ich Ihre Sicht, dass es keine (oder sehr wenige) "ähnliche" Großprojekte gibt.
Kurt
Eichberger
Dipl.-Ing.
Servus, ein gelungener Artikel. Besonders die Mantra "wir wissen eh schon alles und wenn wir es nicht wissen, dann sollten wir es wissen" sind oft genug Grund für Schieflagen in Projekten. Diese Schieflagen zu korrigieren fällt demnach auch sehr schwer, da es sich eben um *Wissen* handelt. In dem Zusammenhang wäre es interessant zu untersuchen, was die Falsifikationstheorie von Sir Karl Popper beitragen könnte, hier Wissen von Glauben zu unterscheiden. MfG Eichberger
Hannah
Nowak
Mag.
Danke für den spannenden Artikel! Ich werde ihn bestimmt noch öfter lesen und weiterempfehlen. Wir arbeiten bei unseren Beratungsaufträgen, die immer wieder sehr neuartig sind, stark mit langsamem Denken. Dazu nutzen wir die TOC Denkwerkzeuge (siehe u.a. die Methodenbeschreibungen "Negativer /Positiver Zweig" und "Konfliktwolke"), die dazu erfunden wurden, langsames Denken zu erzeugen, Annahmen sichtbar zu machen und diese gemeinsam als Partner statt konfrontativ hinterfragen zu können. Es gibt jedoch Personen (z.B. überzeugte "Aus-dem-Bauch-Entscheider") und auch Situationen (z.B. extreme Projektüberlast und emotionale Konfliktsituationen), wo es mir schwer fällt, bei den Beteiligten einen Wechsel auf langsames Denken zu bewirken. Vielleicht können mir Argumente aus Ihrem Artikel in Zukunft dabei helfen! Der Aufwand für langsames Denken scheint ja oft nur groß - dabei ist eine falsche Aus-dem-Bauch-Entscheidung, die erst zwei Monate später erkannt und behoben wird, der viel größere Zeitverlust. Und der Zeitaufwand ist nie so hoch wie er scheint! Was sind in der Projektrealität schon zwei Stunden oder ein Tag, wenn dafür wochenlange Missverständnisse und Fehler verhindert werden? Durch die Lektüre Ihres Artikels wurde ich außerdem an die Idee der "Energiesparmaßnahmen" unseres Gehirns erinnert: Wir leben erst wenige Jahrzehnte in der glücklichen Situation, jederzeit genug Nahrung zu bekommen. Unser Hirn, das einen signifikanten Anteil unseres Energiebedarfs ausmacht, ist darauf ausgelegt, Energie zu sparen, damit wir nicht verhungern. Deswegen vermeidet unser Hirn langsames Denken (das mehr Energie verbraucht als Intuition) wann immer möglich. Nur dass wir heute keinen Nahrungsmangel haben, im Gegenteil, mehr denken und dadurch abnehmen wäre sicher so manchen von uns ganz recht! Für mich ist das ein nützlicher Gedanke, wenn mein Hirn wieder mal lieber schnell Denken will, obwohl langsames Denken angebracht wäre. Freundliche Grüße aus Wien, Hannah Nowak
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