Sünden im Projekt Fehlstart: Der halbherzige Kick-off

Wenn beim Kick-off des Projekts "Kostensenkung" der Champagner fließt, der externe Referent für seinen Vortrag 9.000 Euro erhält und der Auftraggeber mit dem Temperament einer Schlaftablette das "Go" gibt – dann ging der Kick-off gründlich daneben und die Motivation des Teams schleift am Boden. Keine gute Voraussetzung für den Projekterfolg. Klaus Schuster zeigt anhand von Beispielen aus der Praxis, welche Fehler beim Kick-off oft begangen werden und worauf man achten muss, damit ein Kick-off gelingt.

 

Sünden im Projekt Fehlstart: Der halbherzige Kick-off

Wenn beim Kick-off des Projekts "Kostensenkung" der Champagner fließt, der externe Referent für seinen Vortrag 9.000 Euro erhält und der Auftraggeber mit dem Temperament einer Schlaftablette das "Go" gibt – dann ging der Kick-off gründlich daneben und die Motivation des Teams schleift am Boden. Keine gute Voraussetzung für den Projekterfolg. Klaus Schuster zeigt anhand von Beispielen aus der Praxis, welche Fehler beim Kick-off oft begangen werden und worauf man achten muss, damit ein Kick-off gelingt.

 

Ich bin seit über drei Jahrzehnten im Projektmanagement-Business tätig, und immer wieder mache ich die Erfahrung, dass Top-Manager Projekte beauftragen - und sie dann selbst sabotieren. In den meisten Fällen geschieht das unabsichtlich, z.B. weil die Manager zu sehr mit ihrem Tagesgeschäft beschäftigt sind, um sich ausreichend um die Projekte zu kümmern. Manchen Managern fehlt Projektmanagement-Kompetenz, sie fühlen sich im laufenden Geschäft wohler. Vor allem aber unterschätzen viele Top-Manager die Bedeutung, die sie als Auftraggeber für den Erfolg des Projekts haben: "Das Projekt? Dafür hab ich doch meinen Projektleiter."

Es gibt viele Möglichkeiten, das Scheitern eines Projekts zu fördern. Eine davon ist, den Kick-off falsch durchzuführen. Im Folgenden beschreibe ich anhand von Beispielen aus der Praxis, welche Fehler viele Vorstände - aber auch Projektleiter und andere Führungskräfte - beim Kick-off begehen. Außerdem zeige ich, worauf man achten muss, damit ein Kick-off gelingt. Die Empfehlungen mögen manchen Lesern banal erscheinen. Tatsache ist aber, dass sie in der Praxis oft nicht umgesetzt werden.

Beispiel: Das Kostensparprojekt

Der Aufsichtsrat eines Unternehmens der Kunststoffindustrie war mit der Cost/Income-Ratio unzufrieden und beauftragte ein junges Vorstandsmitglied, ein ehrgeiziges Kostensparprojekt durchzuführen. Der junge Vorstand machte sich umgehend an die Arbeit: Er bestellte ein Beraterteam ein und konzipierte mit diesem zusammen ein Projekt, das viele Millionen einsparen sollte. Als das Projekt nach zehn Monaten beendet war, resümierte der Chef-Controller: "Wir haben die Projektziele so ungefähr erreicht. Zufrieden können wir trotzdem nicht sein. Es wären noch viel höhere Einsparungen möglich gewesen. Ingesamt haben wir nur ungefähr 60% der Kostensenkungspotenziale aktiviert, deshalb wird unsere C/I-Ratio bald schon wieder so schlecht sein wie vor zehn Monaten." Der Finanzvorstand drückte es drastischer aus: "In Zeiten der globalen Konkurrenz, in denen schon ein Prozentpunkt über Sein und Nichtsein entscheiden kann, können wir uns keine Projektteams leisten, die bloß Dienst nach Vorschrift machen."

Mit diesem Vorwurf traf er den Kern des Problems: Die Teammitglieder hatten während des Projekts keine Eigeninitiative gezeigt, sondern nur die Kostenaufgaben erledigt, die ihnen die externen Berater übertragen hatten. Kostensenkungspotenziale, die sie darüber hinaus entdeckten (eben weil sie sich als Interne besser in ihrem Unternehmen auskennen als jeder Berater), ließen sie links liegen. Die Teammitglieder handelten also streng nach dem Motto: "Wir machen nur, was aufgetragen ist. Alles andere geht uns nichts an."

Die Stimmung im Projekt war schlecht, die Erfolgsorientierung gering - und zwar von Anfang an. Das Problem wurde bereits während des Kick-offs sichtbar, also noch bevor das Projekt überhaupt startete. Das erweiterte Projektteam bestand aus etwa 50 Führungskräften: Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter und Stabstellenleiter. Nach dem Kick-off sagte ein Bereichsleiter: "Ich habe soeben ein großes Einsparpotenzial entdeckt: diesen ganzen Kick-off." Eine Abteilungsleiterin meinte: "Diese Party war die reinste Alibi-Veranstaltung. Der Vorstand hätte uns einfach eine seiner Dienstanweisungen schicken sollen, dann hätten wir wieder das Übliche eingespart, anstatt diesen ganzen Zinnober hier zu veranstalten."

Eigentlich sollte ein Kick-off die Motivation fördern. Dieser Kick-off motivierte nicht. Im Gegenteil: Er demotivierte und trieb das Team in den Dienst nach Vorschrift. Damit war die Durchsetzungsstärke des jungen Vorstands in Zweifel gezogen, sein Ruf beschädigt. Was war geschehen?

Kick-off: Ärger statt Motivation

Der junge Vorstand, der für das Kosteneinsparungsprojekt verantwortlich war, machte den ersten Fehler, als er den Veranstaltungsort auswählte: Der Kick-off fand nicht im Stammsitz des Unternehmens statt, sondern extern in einem edlen Business-Gebäude aus Glas und Chrom. Die Teammitglieder reagierten ärgerlich: "Wir sollen sparen und die mieten das Kongresszentrum! Wie passt denn das zusammen?" Dann sickerte auch noch durch, dass die zwei eingeladenen Referenten für ihre einstündigen Vorträge jeweils 9.000 Euro kassierten. Auch das sorgte für Empörung.

Auf dem Kick-off selbst trat der junge Vorstand ans Mikrofon und verkündete mit dem Temperament einer Schlaftablette das "Go". Seinem Vortrag fehlten Begeisterung und Commitment. Eine Bereichsleiterin kommentierte: "Der hat das so verlesen wie das Düsseldorfer Telefonbuch. Als hätte ihm seine Sekretärin die Ansprache zwei Minuten vorher auf den Tisch gelegt. Wenn sogar er als Auftraggeber kein Engagement zeigt - warum sollten wir es? Wir haben auch ohne das Projekt genug Arbeit."

Kein Einzelfall: Fehler beim Kick-off

Der Fauxpas des jungen Vorstands ist kein Einzelfall. Meiner Erfahrung nach gibt es viele Kick-offs, die aufgrund eines unglücklichen Auftritts von Topmanagern, Vorständen oder Projektleitern misslingen und dem Projekt mehr schaden als nutzen. Die betreffenden Verantwortlichen torpedieren das Projekt freilich nicht absichtlich, sie begehen "nur" einen Managementfehler: Sie haken mit dem Kick-off einen Punkt auf ihrer To-do-Liste ab, anstatt ihn bewusst als Motivationsinstrument einzusetzen.

Kick-off nicht nur als Pflichtübung sehen

Als der junge Vorstand nach dem misslungenen Projekt zu mir ins Coaching kam, sagte ich ihm auf den Kopf zu: "Sie dachten: Machen wir mal ein Event, dann fliegt die Kuh. Richtig?" Er nickte nur. Er hatte den Kick-off veranstaltet, weil man das halt machen muss. Kurz gesagt: Er meinte es nicht ehrlich. Er wollte mit dem Kick-off nicht das Projekt bestmöglich anschieben. Er wollte sich damit…

Bewertungen und Kommentare

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Guest

Einzelne Teile des Berichtes sind gut. Bei anderen entsteht zu stark der Eindruck, dass es sich hier um einen konstruierten Fall handelt. Was nicht grundsätzlich falsch oder sogar notwendig ist.) Am Ende bleibt bei mir das Gefühl "Habe ich was gelernt?" Eher nein.

 

Carsten
Kettner
Dr.

Im Prinzip ist dieser Artikel sehr gut und die eine oder andere Botschaft kommt auch "rüber". Aber: wie praxis-gerecht sind die Empfehlungen tatsächlich? Wie sehr lassen sich Vorstände tatsächlich auf die Niederungen der Projektarbeit und -Vorbereitung ein? Die Regel ist doch, daß die Projektleiter leider eine ganze Menge der Fehler der Vorstände wieder auszubaden haben.