Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Die 5 Kompetenzen souveräner Führung

Die 5 Kompetenzen souveräner Führung

Perspektivenwechsel, Wertebewusstsein, Offenheit für ungewöhnliche Problemlösungen – die fünf Kompetenzen souveräner Führung unterstützen Sie dabei, heterogene Teams konstruktiv zu führen. Der Artikel gibt Tipps zum Erwerb der Kompetenzen.

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Perspektivenwechsel, Wertebewusstsein, Offenheit für ungewöhnliche Problemlösungen – die fünf Kompetenzen souveräner Führung unterstützen Sie dabei, heterogene Teams konstruktiv zu führen. Der Artikel gibt Tipps zum Erwerb der Kompetenzen.

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Führungsarbeit gestaltet sich in unserer von Komplexität und Diversität geprägten VUKA-Welt zunehmend anspruchsvoller. Als Führungskraft stehen Sie vor der Herausforderung, sehr unterschiedliche Mitarbeitende führen zu müssen. Darum sollten Sie mehrere Führungsstile souverän beherrschen und verschiedene Spielarten des Führungshandelns aktivieren können. Dafür benötigen Sie fünf Souveränitätskompetenzen. Der Artikel zeigt, welche Kompetenzen dies sind und wie Sie diese erwerben. So gelingt es Ihnen, heterogene Teams und Mitarbeitende konstruktiv zu führen.

Zunehmende Komplexität und Diversität

Die große Führungsherausforderung unserer Zeit heißt: konstruktiver Umgang mit Vielfalt. Als Führungskraft haben Sie es mit Menschen zu tun, deren Persönlichkeitsstruktur, Motivation, Erwartungen und Ansprüche sich stetig ausdifferenzieren. Jede:r Mitarbeiter:in benötigt von Ihnen in unterschiedlichen Situationen unterschiedliches Führungshandeln.

Bedürfnisse der Generationen unterscheiden sich

Ein Beispiel ist die Generationenzugehörigkeit: Der Versuch, Millionen von Menschen anhand einiger weniger Merkmale unter generalisierenden Generationenbezeichnungen wie "Generation X, Y oder Z" zusammenzufassen, ist zwar sicherlich diskussionswürdig. Trotzdem steht eine Führungskraft vor der Aufgabe, Teams zu führen, deren generationenspezifische Vielfalt immer bunter wird: Da sind einerseits die auf ihre Work-Life-Balance fokussierten Digital Immigrants (Generation X) und andererseits die nach Freiheit, Selbstverwirklichung und Flexibilität strebenden Mitglieder der Generation Y (zur Generation Y siehe auch "'Pflegehinweise' für eine leistungsstarke Generation").

Zudem drängt die Generation Z auf den Arbeitsmarkt. Darunter sind die jungen Leute zu verstehen, die nach 1995 geboren worden sind. Aufgewachsen in einer von ständiger Veränderung, großer Unsicherheit, zunehmender Komplexität und weitreichender Ambivalenz gekennzeichneten VUKA-Krisenwelt, sieht sich diese von Zukunftsängsten geprägte Generation eher konservativen Prinzipien und Werten verpflichtet wie Gesundheit, Sicherheit und Stabilität.  

Unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen und Motivationslagen

Einigen Mitarbeitenden geht es primär darum, mithilfe des Jobs materielle Sicherheit aufzubauen oder größtmögliche ökonomische Vorteile zu erzielen. Andere wiederum möchten sich im Beruf verwirklichen oder Werte wie Solidarität (er)leben und durch gemeinsame Anstrengungen optimale Teamergebnisse erzielen. Wieder andere wollen ihren Macht-, Einfluss- und Verantwortungsbereich ausdehnen. Je nach Persönlichkeitsstruktur und Motivation sind die Erwartungen und Hoffnungen, Befürchtungen und Ängste der einzelnen Mitarbeitenden verschieden.

Zwischen Hierarchie und Selbstorganisation

Hinzu kommt: Die einen Arbeitnehmenden benötigen klare Hierarchien und Verantwortlichkeiten, um Topleistungen zu erbringen. Den anderen verhelfen Vereinbarungen nach dem Motto: "Wenn ihr die vereinbarte Leistung erbringt, dann reagiere ich als Führungskraft mit Anerkennung, Lob oder einer materiellen Belohnung!" zu einer besseren Performance. Wiederum andere wünschen sich eigenverantwortliches und selbstständiges Arbeiten. Agile Teams etwa verbitten sich die Einmischung von außen und wollen autark und sich selbstorganisierend vorgehen (siehe auch "Erfolgreich starten im agilen Team").

Führungssouveränität im New Work

Natürlich hat es diese Diversität schon immer gegeben. Es war nie ratsam, mehrere Mitarbeitende über einen Führungskamm zu scheren. Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Gleichzeitigkeit in der modernen, digitalen Arbeitswelt ist eine Führungskraft jedoch mehr denn je gefordert, Führungssouveränität an den Tag zu legen. Das heißt, sie greift bei all den unterschiedlichen Mitarbeitenden, mit denen sie täglich interagiert, antizipativ auf den angemessenen Führungsstil zurück und führt so die mit hoher Wahrscheinlichkeit bestmögliche Problemlösung herbei.

Wenn Sie dazu fähig sind, je nach Situation und Mitarbeitenden das passende Führungsverhalten zu wählen, entwickeln Sie sich von einer Führungskraft zu einer souveränen Führungspersönlichkeit. Eine Führungspersönlichkeit ist aufgrund ihres Seins und ihrer Persönlichkeit eine Autorität, ohne autoritär zu sein. So gelingt es ihr, auch ohne formale Macht und Weisungsbefugnisse bei den Teammitgliedern Anerkennung zu finden.

Führungspersönlichkeiten gehen meistens mit einer coachenden Grundhaltung in die Führungssituation, können sich jedoch zugleich den jeweiligen Rahmenbedingungen anpassen. Innerhalb kürzester Zeit sind sie fähig, die Umstände zu erfassen, objektiv und sachlich zu analysieren und die entsprechenden Schlussfolgerungen für ihr Führungshandeln zu ziehen. Ob als direktive Anweiser:innen (hierarchischer Führungsstil), Dealmaker:innen (transaktional), empathische Beziehungsmanager:innen (situativ), visionäre Vorbilder (transformational), Enabler:innen beziehungsweise Ermöglicher:innen (agil) oder als stärkenfokussierte Coaches (coachend): Führungspersönlichkeiten verfügen über Führungsstilsouveränität und setzen genau das Führungshandeln ein, das in einer bestimmten Situation notwendig ist (Bild 1; siehe auch "Als coachende Führungspersönlichkeit erfolgreich Teams führen").

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