Fünf Regeln für den richtigen Einsatz von Macht

Macht gibt dem Projektleiter die Möglichkeit, Entscheidungen gegen Widerstände und Unwillen durchzusetzen. Sie kann für den Projektleiter deshalb ein hilfreiches Instrument sein – sofern er sie richtig einsetzt. Wird Macht falsch eingesetzt, kann dies dem Teamzusammenhalt und der Autorität des Projektleiters schaden. Roman Heimbold stellt fünf Regeln vor, die bei Machtentscheidungen beachtetet werden sollten, um die weitere Projektarbeit nicht zu gefährden.

"Macht" - nur wenige Worte lösen so zwiespältige Reaktionen aus wie dieses. Das Thema ist umstritten, und doch gibt es einige Wesensmerkmale der Macht, über die meist Übereinstimmung herrscht:

  • Macht gibt die Möglichkeit, Dinge gegen Widerstände und Unwillen durchzusetzen.
  • Macht an sich ist weder gut noch schlecht, es kommt auf die Art ihres Einsatzes an.
  • Es gibt Formen der Machtausübung, die Angst und Widerstand hervorrufen. Zum Beispiel, wenn Teammitglieder ohne Rücksicht auf ihre Kollegen eigene Interessen durchsetzen. Personen, die diese Form der Macht ausüben, erhalten die Fähigkeit dazu durch hierarchische Strukturen oder durch dominantes und einschüchterndes Auftreten.
  • Es gibt Formen der Macht, denen sich Menschen gerne unterordnen. Bestimmte Personen verfügen aufgrund ihres umfassenden Wissens, ihrer vielfältigen Erfahrungen oder ihres selbstsicheren Auftretens über Macht. Diese Macht wird von den Kollegen gerne akzeptiert, ihre Ausübung wird manchmal sogar ausdrücklich gewünscht.
  • Bei jeder Machtentscheidung muss der Machtinhaber Widersprüche entweder tolerieren ("Ich kenne die Fakten, die gegen meine Entscheidung sprechen, aber es gibt keine bessere Lösung!") oder ignorieren ("Meine Entscheidung lautet 'Das Haus wird gebaut!', der Rest interessiert mich nicht!").

Für einen Projektleiter kann Macht ein hilfreiches Instrument sein - sofern er sie richtig einsetzt. Machtentscheidungen in einem Projekt werden meistens notwendig, wenn:

  • aus Zeitgründen keine langen Diskussionen und Abwägungen möglich sind,
  • Mitarbeiter keine gemeinsame Lösungen finden wollen und lieber einen dauerhaften Konflikt austragen - sei es aus Uneinsichtigkeit, Desinteresse, Blockadewillen oder aufgrund politischer Spielchen oder
  • ein Sachwiderspruch keine andere Bewältigung zulässt, wie z.B. die Aufteilung eines knappen Budgets zwischen zwei Teilprojekten.

Fünf Regeln

Wird Macht ausgeübt, ist immer Vorsicht geboten. Auch ein Projektleiter mit den besten Absichten kann großen Schaden anrichten, wenn er seine Macht in der falschen Art und Weise einsetzt. Oft hängt von seinem Umgang mit Macht das Projektergebnis ab, da bei Machtentscheidungen mindestens ein Mitarbeiter mit seinen Interessen zurückstecken muss. Deshalb sollten in jedem Fall folgende fünf Grundregeln eingehalten werden:

  1. Der Machtinhaber trifft die Machtentscheidung erst nach Anhörung der Interessen aller Beteiligten. Dieses Vorgehen sichert zum einen, dass dem Entscheider alle relevanten Informationen vorliegen und zum anderen, dass sich kein Mitarbeiter übergangen fühlt.
  2. Nach der Entscheidung führt der Machtinhaber Einzelgespräche, in denen er die Gründe für seine Entscheidung erklärt und um Verständnis wirbt. Dem Sieger vermittelt er, dass die Entscheidung für das Projekt notwendig war und nicht als persönlicher Sieg zu werten ist. So wahrt der Verlierer das Gesicht und der Sieger unterlässt seinen geplanten Siegesmarsch durch alle Büros ("Ich habe gewonnen!").
  3. Entscheidungen durch Macht sind nicht die Regel, sondern die Ausnahme. Werden Machtentscheidungen häufig getroffen, ist das ein Zeichen dafür, dass die Kollegen prinzipiell in unterschiedliche Richtungen marschieren. Ständige Verlierer werden eine Revolte im Untergrund anzetteln.
  4. Keine Entscheidung muss für die Ewigkeit getroffen werden. Der Machtinhaber sollte seine Machtentscheidungen möglichst zeitlich befristen, um im Laufe der Zeit eine ausgewogenere Lösung zu finden. Muss z.B. ein Teilprojektleiter gegen seinen Wunsch gewisse Arbeitspakete übernehmen, die keinem Teilbereich eindeutig zuzuordnen sind, sollte diese Regelung möglichst zeitlich befristet sein. Zum einen ergeben sich im Laufe eines Projekts immer wieder neue Möglichkeiten, die Projektstruktur noch effektiver und effizienter zu gestalten und Aufgaben evtl. umzuverteilen und zum anderen fällt es dem Teilprojektleiter unter diesen Bedingungen leichter zuzustimmen.
  5. Dem Mitarbeiter, der zurückstecken musste, gebührt langfristig gesehen ein Ausgleich. Musste z.B. ein Mitarbeiter Abstriche beim Budget in Kauf nehmen und auf die Umsetzung eines Aufgabenaspekts verzichten, damit ein anderer Mitarbeiter seine Ziele vollständig erreichen kann, sollte dies bei der nächsten Budgetrunde berücksichtigt werden.

Ignoriert ein Projektleiter diese Regeln, wird er früher oder später Macht einbüßen - seine Entscheidungen werden auf taube Ohren stoßen. Im besten Fall führen die unterlegenen Mitarbeiter die ihnen übertragenen Aufgaben lustlos aus, im schlimmsten Fall boykottieren sie die Projektarbeit im Verborgenen, um am Ende sagen zu können: "Siehste Chef, wir haben doch gesagt, dass Ihre Entscheidung nicht zum gewünschten Ergebnis führt!"

Mehr zu diesem Thema finden Sie im Buch "Endlich im grünen Bereich! Projektmanagement für jedermann", von Roman Heimbold.

 
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