Erfolgreich sein, wo andere scheitern Lernen aus Antarktis-Expeditionen – 5 Prinzipien für Teamerfolg

Lernen aus Antarktis-Expeditionen –  5 Prinzipien für Teamerfolg

Sie fragen sich, wie Sie Ihr Team besser führen und bei der Zielerreichung unterstützen können? Lassen Sie sich von den Südpol-Expeditionen der drei Antarktisforscher Amundsen, Scott und Shackleton inspirieren! Daniel Westermayr beschreibt, was Sie aus deren unterschiedlichen Führungsstilen lernen können und zeigt, welche fünf Prinzipien den Teamerfolg bestimmen.

Management Summary

Erfolgreich sein, wo andere scheitern Lernen aus Antarktis-Expeditionen – 5 Prinzipien für Teamerfolg

Lernen aus Antarktis-Expeditionen –  5 Prinzipien für Teamerfolg

Sie fragen sich, wie Sie Ihr Team besser führen und bei der Zielerreichung unterstützen können? Lassen Sie sich von den Südpol-Expeditionen der drei Antarktisforscher Amundsen, Scott und Shackleton inspirieren! Daniel Westermayr beschreibt, was Sie aus deren unterschiedlichen Führungsstilen lernen können und zeigt, welche fünf Prinzipien den Teamerfolg bestimmen.

Management Summary

Dies ist eine Geschichte über Teams, Führung und Zielsetzungen. Die beschriebenen Ereignisse haben sich vor mehr als hundert Jahren abgespielt. Die Erkenntnisse, die wir daraus ableiten können, sind dennoch so relevant für die Zukunft von Unternehmen wie vielleicht nie zuvor.

Damals wie heute entstehen große Dinge nicht nur aus individueller Leistung, sondern hauptsächlich durch den Einsatz von Gruppen. Es gibt einen allgemeinen Konsens, dass nachhaltiger Erfolg in Organisationen – speziell in der VUCA-Welt– eng mit der Qualität von Teamarbeit zusammenhängt. Diese Erkenntnis mag nicht neu sein, dennoch beschäftigen sich mehr Unternehmen als je zuvor mit Teams, deren Dynamik, Kreativität und Produktivität.

Wann spricht man von einem "Team"?

Es gibt diverse Abhandlungen, was ein Team ist, jedoch keine allgemeinverbindliche Definition. Ich ziehe daher zur AbgrenzTeamung nur zwei Bedingungen heran, die mir schlüssig erscheinen.

  • Ein Team benötigt ein gemeinsames Ziel.
  • Der Erfolg darf nur unter Beteiligung aller Teammitglieder erreichbar sein.

Wenn es zwar ein gemeinsames Ziel gibt, dieses aber von Individuen innerhalb der Gruppe autonom erreichbar ist (wie z.B. in einem Sales-Team, wo manche ihre Verkaufsziele erreichen und andere nicht), dann sprechen wir von einem Pseudo-Team. Wenn man sich zwar gegenseitig braucht, aber kein gemeinsames Ziel verfolgt, kann man das als temporäre Verbundenheit bezeichnen. Und wenn keiner der beiden Faktoren gegeben ist, würde man von Co-Arbeitern sprechen.

Doch warum sind manche Teams erfolgreich, während andere scheitern? Welchen Rahmen kann, ja muss Führung setzen, um Teamarbeit erfolgreich zu machen? Nur zu gerne machen wir es uns einfach und beschränken uns auf "unterschiedliche Rahmenbedingungen": Andere Unternehmen sind so erfolgreich, weil sie mit anderen Strukturen arbeiten, bessere technische Voraussetzungen oder schlicht die begabteren Mitarbeiter haben. Was aber wäre, wenn die Grundlage von Erfolg in ganz anderen, fundamental einfacheren Prinzipien läge? Prinzipien, die jede Führungskraft im Unternehmen beherzigen und anwenden kann.

Denn: Auch wenn heute oft von selbstorganisierten Teams die Rede ist, das Bedürfnis nach Führung verschwindet nicht. Wie gut Teams funktionieren und zusammenarbeiten, hängt zu einem nicht unerheblichen Teil davon ab, wie sie geführt werden. Die nachfolgende Geschichte veranschaulicht diesen Zusammenhang und zeigt den Einfluss von Führungsstilen auf Teams und gesteckte Ziele.

Versetzen wir uns für einen Moment zurück an den Beginn des 20. Jahrhunderts, dem goldenen Zeitalter der Antarktis-Forschung. Während dieser Periode von circa 25 Jahren rückte die Antarktis in den Mittelpunkt internationalen Interesses, was zu einer intensiven naturwissenschaftlichen und geographischen Erforschung führte, während derer sechzehn (!) große Expeditionen von acht verschiedenen Ländern gestartet wurden. Allen Expeditionen gemein waren die begrenzten Mittel, die man zur Verfügung hatte, bevor weitere Entwicklungen in Logistik und Kommunikationstechnologie die Arbeit der Forscher vereinfachten.

Die Ausgangslage von Antarktis-Expeditionen ist komplex

Sehen wir uns die Rahmenbedingungen einer solchen Expedition an. Es geht um eine zu bewältigende Wegstrecke von rund 2.600 Kilometern, hin und zurück, bei Temperaturen von minus 25 Grad – im Sommer. Im Winter fallen die Temperaturen auch bis auf minus 65 Grad. Wir reden von Blizzards, Landschaften ohne Orientierungspunkte, der täglichen Gefahr von Erfrierungen, Schneeblindheit und eingeschränkten Möglichkeiten, Nahrung zu finden.

Wie wagt man in einer solchen Umgebung den Vorstoß zum Südpol? Man landet im Sommer auf dem Ross-Eisschelf, legt dann über die nächsten Monate nach und nach Verpflegungs-Depots entlang der geplanten Strecke an, immer weiter vom Ausgangspunkt entfernt, überwintert schließlich im Basislager und versucht im kommenden Sommer den finalen Run auf den Pol.

Ich greife aus dieser Zeit drei Expeditionen und ihre Führungspersönlichkeiten heraus. Sie liegen zeitlich nahe beieinander und ihr dramatisch unterschiedlicher Ausgang macht den Einfluss von Führung sehr deutlich.

  • Die Fram-Expedition unter Leitung von Roald Amundsen 1910-1912,
  • Robert F. Scotts tragische Terra Nova, ebenfalls 1910-1912 und
  • die nahezu unglaubliche Endurance von Ernest Shackleton, die zwischen 1914 und 1916 stattfand.
Die Antarktis-Expeditionen von Amundsen, Scott und Shackleton im Überblick
Bild 1: Die Antarktis-Expeditionen von Amundsen, Scott und Shackleton im Überblick

Roald Amundsen – Fram-Expedition (1910-1912)

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