Entscheidern auf die Sprünge helfen Lenken Sie den Lenkungsausschuss!

Die Standardreaktionen auf die verbreitete Entscheidungs-Arthrose in vielen Lenkungsausschüssen umfassen Frust, Wut und Zorn. Man schimpft im Kreis der Kollegen über "Die Bremser da oben". Das ist verständlich, hilft aber leider wenig. Was will man als einfacher Projektleiter schon gegen drei Millionen Jahresgehalt ausrichten? Einiges. Das wissen bloß viele nicht, meint Klaus D. Tumuscheit.

Entscheidern auf die Sprünge helfen Lenken Sie den Lenkungsausschuss!

Die Standardreaktionen auf die verbreitete Entscheidungs-Arthrose in vielen Lenkungsausschüssen umfassen Frust, Wut und Zorn. Man schimpft im Kreis der Kollegen über "Die Bremser da oben". Das ist verständlich, hilft aber leider wenig. Was will man als einfacher Projektleiter schon gegen drei Millionen Jahresgehalt ausrichten? Einiges. Das wissen bloß viele nicht, meint Klaus D. Tumuscheit.

Viele Projektleiter greifen zu Valium, wenn sie vor den Lenkungsausschuss müssen. Vorher flattern die Nerven und hinterher klingen die Klagen: "Wir brauchen dringend eine Entscheidung – aber die entscheiden nicht! Da sitzen drei Millionen Jahresgehalt am Tisch, doch wir kriegen keine Entscheidung!" Kennen Sie? Wer nicht.

Frust, Wut und Zorn

Die Standardreaktionen auf die verbreitete Entscheidungs-Arthrose in vielen Lenkungsausschüssen umfassen Frust, Wut und Zorn. Man schimpft im Kreis der Kollegen oder des Teams über "Die Bremser da oben". Das ist verständlich und menschlich, hilft aber leider wenig. Was will man als einfacher Projektleiter schon gegen drei Millionen Jahresgehalt ausrichten? Einiges. Das wissen bloß viele nicht.

Die alten Hasen wissen es

Es gibt jene alten Hasen unter den Projektleitern, über die man sagt: "Ich weiß nicht, wie die das machen – aber denen frisst der Lenkungsausschuss aus der Hand." Diese Kollegen erklären unter dem Siegel der Verschwiegenheit: "Der Lenkungsausschuss beschließt, was wir brauchen." Einer merkte mal ironisch an: "Der Lenkungsausschuss heißt so, weil er gelenkt werden will."

Wie kann ein "kleiner" Projektleiter den "großen" Lenkungsausschuss lenken? Im Grunde ist es einfach. Schon die Kybernetiker wussten: "Das flexiblere Element steuert das System." Wenn ich unflexibel klage und jammere, ändert sich nichts. Wenn ich aber so flexibel bin, dem Lenkungsausschuss das zu geben, was ihm fehlt, bewegt sich etwas. Leider sind wir normalerweise so von dem hohen Gremium gefrustet, dass wir nicht sehen und schon gar nicht fragen: Was fehlt ihm denn?

Was fehlt ihm denn?

Zum Beispiel eine klare Ansage: "Wir brauchen hier und heute eine Entscheidung." Überraschend, aber wahr: Dieser Satz fällt viel zu selten. Warum? Wie eine Projektleiterin mal tobte: "Die müssen doch sehen, was die Lage erfordert!" Nach 20 Folien PowerPoint? Da sieht niemand mehr, was die Lage ist, geschweige denn, was sie erfordert. Daher: Wenn Sie eine Entscheidung wollen – sagen Sie es expressis verbis: "Ich brauche heute Ihre Entscheidung." Fünf magische Worte – und der Sesam öffnet sich? Noch nicht ganz. Denn der Lenkungsausschuss weiß dann immer noch nicht, worüber er entscheiden soll.

Was entscheiden?

Etliche Projektleiter fordern tatsächlich eine Entscheidung explizit ein, "vergessen" dann aber zu sagen, worin diese bestehen soll. Die alten Hasen dagegen werden konkret: "Sie könnten jetzt für A) mehr Budget, B) mehr Zeit, C) mehr Leute oder D) weniger Umfang entscheiden. Unser Team empfiehlt aufgrund der in der Projektplanung festgelegten Priorität die Option C). Mit drei zusätzlichen Informatikern sind wir wieder im Plan." Dank der verschiedenen Optionen ist die Entscheidung für den Lenkungsausschuss so gut aufbereitet, dass sie tatsächlich entscheidungsreif ist. Manchmal entscheiden die hohen Herren aber trotzdem nicht. Dann fehlt ihnen noch etwas, nämlich das Delta.

Das Delta

Vor allem die Pragmatiker im Lenkungsausschuss fragen an dieser Stelle des Entscheidungsprozesses gerne: "Warum müssen wir überhaupt entscheiden?" Eine gute Frage, die Sie auch antizipieren und beantworten dürfen, bevor sie gestellt wird: "Weil wir ein Delta haben. Heute müssten wir eigentlich dies und das abliefern. Wir haben aber erst jenes erreicht. Ich erkläre Ihnen kurz, wodurch die Abweichung entstanden ist." Damit ist Ihre Entscheidungsvorlage komplett.

Die Struktur zählt

Viele Projektleiter drehen die Reihenfolge auch um: Sie beginnen gleich bei der Erklärung der Abweichung, eröffnen dann die Optionen und fordern erst dann eine Entscheidung. Was ist besser? Beides. Die Reihenfolge ist egal – die Struktur ist entscheidend. Wer die drei Strukturelemente Entscheidungsaufforderung, Optionen und Delta nicht einsetzt, zwingt den Lenkungsausschuss quasi dazu, ihn zu frustrieren. Weil er nicht entscheiden kann, selbst wenn er wollte. Denn er verfügt seiner Ansicht nach über keine entscheidungsreife Entscheidungsvorlage. Wenn das so einfach ist, wenn man dem Lenkungsausschuss lediglich dieser drei Elemente geben muss – warum tun das dann nicht alle?

Nicht verstecken

Tatsächlich tun es viele. Aber unter 20 Folien so gut versteckt, dass der Lenkungsausschuss schon mangels Aufmerksamkeitsspanne kognitiv schlapp macht und in der ganzen Überredundanz weder Delta, Optionen noch die klare Aufforderung zur Entscheidungsfällung erkennen kann.

Bewertungen und Kommentare

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Kommentare 4

Alle Kommentare (4)

Carsten
Kettner
Dr.

Das ist eine häufig vorkommende Situation; wenn man eine Entscheidung braucht, bekommt man sie am ehesten, wenn man dem Vorgesetzten verschiedenen Optionen vorlegt. Denn nur der PM kann eigentlich die Antworten liefern, nach denen der Vorgesetzte fragt. Hinzu kommt das entsprechende Mass an Vorbereitung, die die Optionen und deren Konsequenzen erklärt. Ein bißchen muß man jedoch auch die Keule zeigen: Wenn die Entscheidung nicht heute oder sehr zeitnah fällt, kommt das Projekt in Verzug. Manchmal ist es auch gut, bereits im Vorhinein "Rauchzeichen" zu geben, um den Vorgesetzten seelisch-moralisch darauf vorzubereiten, dass in Bälde eine Entscheidung von ihm verlangt wird.

 

Andreas
Kolboom

Ich glaube es fehlt noch eine vierte Komponente. Das "Delta" greift zu kurz. Man muss auch noch aufzeigen, was passiert (in der Zukunft), wenn wir so weitermachen wie bisher bzw. nichts entscheiden. (= what is the risk if we do nothing).

 

Dieter
Bertsch

Das Trippel "Entscheidungsaufforderung, Optionen und Delta" klingt verblüffend. Neben den "Konsequenzen", die Andreas Kolboom schon angesprochen hat, fehlt mir noch die Einleitung, der "Kontext". Nicht alle Mitglieder eines LAs sind gleich tief im Inhalt drin. Man muss m.E. die Mitglieder des LAs inhaltlich "abholen", auf den aktuellen Stand bringen. Dann werden die Bausteine "Kontext / Entscheidungsaufforderung, Optionen, Delta / Konsequenzen" eine runde Sache.

 

Patricia
Büdel

...den Artikel finde ich gut. Er ruft nochmal ins Gedächtnis das KISS (keep it short and simple) gerade bei Teilnehmern egal welcher Entscheiderkreise eher zum Ziel führt als ein Folienmarathon. "Nur" die Umsetzung dieser "KISS-Folien" bleibt eine immer große Herausforderung.... :-).