Fatale Folgen für die Firma Manipulation bei der Aufwandserfassung

Mitarbeiter schreiben Stunden auf Projekte. Doch sind es immer die richtigen Projekte und sind diese Stunden auch wirklich in Projekten angefallen? Walter Plagge meint nein. Pointiert stellt er die Ursachen dieser Unsitte dar und beschreibt die fatalen Folgen – für die Mitarbeiter wie das Unternehmen.

 

Fatale Folgen für die Firma Manipulation bei der Aufwandserfassung

Mitarbeiter schreiben Stunden auf Projekte. Doch sind es immer die richtigen Projekte und sind diese Stunden auch wirklich in Projekten angefallen? Walter Plagge meint nein. Pointiert stellt er die Ursachen dieser Unsitte dar und beschreibt die fatalen Folgen – für die Mitarbeiter wie das Unternehmen.

 

In den letzten Jahren hat die Nutzung von Projektmanagement-Methoden in Unternehmen stark zugenommen. In der Folge haben sich verschiedene Reifegradmodelle etabliert, anhand derer eine Firma für sich die Frage beantworten kann: "Wie reif ist unser Projektmanagement?"

Manchmal allerdings, denke ich, sollte die Frage anders lauten: "Ist unser Unternehmen überhaupt reif für Projektmanagement?", nämlich dann, wenn eines der Grundprinzipien für gutes Projektmanagement verletzt wird: Ich meine hier das Prinzip der Transparenz. So hat sich mittlerweile in vielen Unternehmen ein falsches Vorgehen eingebürgert, wie Mitarbeiter Stunden auf Projekte schreiben – oder dies eben auch gar nicht tun.

Personalkosten im Projekt – bewusst verschleiert oder verfälscht

Die gesamte Arbeit eines festangestellten Mitarbeiters wird über die Kostenstelle seiner Abteilung abgerechnet. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass er mit seinen wiederkehrenden Tätigkeiten zu 100% ausgelastet ist. Das ist jedoch meist nicht der Fall. So basieren Personalkosten in der Linie auf der Anwesenheit des Mitarbeiters und nicht auf den Ergebnissen, die er liefert. Projektarbeit dagegen wird ziel- und ergebnisorientiert abgerechnet. Deshalb bucht ein Projektmitarbeiter seine Stunden, die er für ein Arbeitspaket aufwendet, auf den entsprechenden Kostenträger des Projekts. Dadurch erhält der Projektleiter den Überblick, wie viele Stunden alle Projektteammitglieder an Arbeitspaketen gearbeitet haben und wie viel Personalkosten für das Projekt anfallen.

Soweit die Theorie – und wie sieht die Realität aus? In der Praxis vermisse ich diese Transparenz gerade bei den Personalkosten, die für Projekte anfallen. Diese werden teilweise sogar bewusst verschleiert oder verfälscht. Konkret kann ich hierbei drei Vorgehensweisen beobachten:

  1. Projektmitarbeiter schreiben aufgrund von Vorgaben "von oben" keine Stunden auf Projekte. Unter diesen Voraussetzungen halten es die Projektleiter auch nicht für notwendig, Arbeitsaufwände zu planen. Ohne eine Ist-Aufnahme der Aufwände für die Bearbeitung der Arbeitspakete kann aber auch niemand Projekte steuern.
    Das Top-Management eines Unternehmens, das besonders stolz auf seinen großen Etat für Forschung und Entwicklung war, untersagte seinen Projektmanagern, den Arbeitsaufwand der Teammitglieder zu planen. Diese Vorgabe ging zum einen auf die in diesem Unternehmen gelebten Maxime "Über Geld spricht man nicht – man hat es" zurück. Zum Anderen entspricht sie aber auch dem Selbstverständnis von Forschung und Entwicklung, nach dem die geistige Autonomie den erforderlichen finanziellen Aufwänden übergeordnet wird ("Forschung braucht, solange sie braucht"). Als Konsequenz daraus schrieben die Mitarbeiter auch keine Stunden auf die Projekte. Dadurch entging dem Top-Management, dass für die Lernzyklen, die aus Versuch, Analyse und Auswertung bestanden, die Aufwände doppelt so hoch waren wie bei den Wettbewerbern. Dies kam erst heraus, als wegen mangelhafter wirtschaftlicher Entwicklung das Unternehmen an einen Mitbewerber verkauft wurde – mit den üblichen Kollateralschäden, wie z.B. Personalabbau.
  2. Mitarbeiter verteilen mehr oder weniger willkürlich ihre geleisteten Arbeitsstunden auf verschiedene Projekte. Häufig geschieht dies getreu der von den Linienvorgesetzten inoffiziell vermittelten Maxime: "Schreibt möglichst viele Stunden auf Projekte. Es sieht nicht gut aus, wenn in der Abteilung zu viele unproduktive Stunden anfallen." Die Folge: Auf das eine Projekt werden weniger, auf das andere mehr Stunden gebucht; unter dem Strich sind es aber fast immer mehr, als tatsächlich geleistet wurden.
  3. Werden in einem Projekt die Planzahlen wesentlich überschritten, buchen die Mitarbeiter trotz geleistetem Aufwand nicht weiter auf dieses Projekt, sondern verteilen die Stunden auf andere Projekte, die "das noch vertragen können".

Das Ergebnis bei allen drei Vorgehensweisen: Es herrscht maximale Intransparenz bezüglich der Arbeitsaufwände in den einzelnen Projekten und keiner kann abschätzen, wie groß die Abweichungen von der Wirklichkeit sind. Diese Unsitte, Stunden nicht oder falsch zu buchen, wird besonders intensiv in Unternehmen gepflegt, die ihre Gewinne hauptsächlich aus der Linienarbeit erzielen. Im Tagesgeschäft wird ein Standardprodukt hergestellt und verkauft, und diese "Cash Cow" ermöglicht es dem Unternehmen, schlechtes Projektmanagement zu betreiben.

Kurzfristiger Nutzen

Warum machen die Projektleiter dieses Spiel mit? Weil sie es – schon genug gebeutelt von den "Stürmen des Alltags" – so vermeiden können, sich wegen besonders schlecht laufender Projekte verantworten zu müssen. Dieses Vorgehen bietet ihnen die Chance, mit ihren Projekten im Mittel besser da zu stehen, insbesondere wenn die Aufwände nicht auf ihrer eigenen fundierten Planung, sondern auf unrealistischen Vorgaben vom Kunden und vom Management basieren und darum ohnehin nicht einzuhalten sind.

Und warum fügen sich die Projektmitarbeiter in diese Praxis? Weil sie durch die inoffiziellen Vorgaben dazu angehalten werden, "den eigenen Stall sauber zu halten". Schließlich verinnerlichen sie diese sogar. Der Fall des Projektleiters spricht Bände, der – gegen die "ungeschriebene" Regel – das Projektkonto geschlossen hatte, nachdem das Projekt beendet war, und daraufhin noch nach Wochen wütende Anrufe von Projektmitarbeitern erhielt mit dem Tenor: "Was soll das? Ich wollte doch noch etwas auf das Projekt buchen!"

Die Kehrseite der Medaille

Natürlich wissen alle Beteiligten, dass die Zahlen "gefaked" sind. Deshalb können auch keine Lessons Learned in Sachen Planung stattfinden, und es wird niemals Vertrauen in die Planungsfähigkeit der Projektleiter entstehen. Dies…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (10)

Alexander
Stewing

Der Artikel beschreibt sehr gut die Wirklichkeit bei vielen Unternehmen, die ich kennengelernt habe. Es ist eine große Aufgabe mit viel Überzeugungsarbeit notwendig, die Veränderungen einzuleiten und erfolgreich durchzuführen. Planung und Leistungserfassung ist zwingend notwendig, wenn man in einem Unternehmen Projekt- und Ressourcen-Management betreiben möchte. Hier ist eine der wichtigsten Methoden des Projektmanagement überhaupt diskutiert worden, von dem dann auch noch der Fortschritt der Arbeitspakete ableitbar ist, wenn richtig kontiert wird. Projektmanagement ist ein stetiger Prozess der immer in Gang gehalten werden muss, beginnend beim Top-Management! Ansonsten PM ade.

 

peter
knobloch

Hallo , der Artikel spricht mir aus der Seele. Als Mitarbeieter einer Intern - Outgesource-ten IT Dienstleister sehe ich diese Problem tag täglich. Gegen Ende des Jahres wird nichts mehr gebucht , dar das Buget ausgeschöpft ist .

 

Jürgen
Sturany

Eine sehr gekonnte Darstellung eines bekannten Sachverhaltes die deutlich macht, wie bedeutsam ein wertschätzender, fairer und ehrlicher Umgang miteinander wäre. Nicht nur das wir uns dabei wohlfühlen könnten, nein, er wäre darüberhinaus sogar noch wirtschaftlich! Gerne möchte ich anregen, dass diese Werte von JEDEM im Rahmen seiner Möglichkeiten jeden Tag gelebt werden, und nicht gewartet wird, bis "die Anderen" damit beginnen. Auf die Bedeutung der Vorbildwirkung hat Walter Plagge in seinem Artikel ja besonders hingewiesen.

 

Wolfgang
Weber
Dr.

Sehr geehrter Herr Plagge, dass Sie mit Ihrem Artikel "ins Schwarze treffen", kann auch ich nur bestätigen. Vielleicht darf ich noch ergänzen, dass eine belastbare Ressourcenplanung als zwingende Voraussetzung ein solides Einzel-PM hat, also insbes. das Vereinbaren klarer (nicht-)Ziele, Verantwortlichkeiten, Rollen usw. Bevor dies nicht etabliert ist und auch gelebt wird, wird eine ordentliche Ressourcen-Planung schlichtweg kaum möglich sein. In diesem Sinne ist m.E. die Ressourcen-Planung die "Königsdisziplin" des PM und erfordert oft sehr viel Vorarbeit. In Unkenntnis dieses Sachverhaltes beobachte ich häufig die ungeduldige Forderung des Top-Mgmt. "doch endlich mal eine Ressourcenplanung auf die Beine zu stellen" ohne jedoch dafür Sorge zu tragen, dass die elementare Voraussetzungen geschaffen werden.

 

Klaus-Ludwig
Schiff-Stilbauer
Dr.

Das Problem ist "uralt", wahrscheinlich besteht es, seit es Projekte gibt. Aber wie bei allen Problemen gibt es auch eine Lösung, die besteht in einem sauberen und schnellen Projekt-Controlling. Das muß natürlich von der Führung gewollt und vorgelebt werden. Für mich ist nur schwer nach zu vollziehen, warum sich Unternehmen im Zeitalter von SAP und Co. das immer noch antun. Ich habe mehrfach an Projektmanagement-Neueinführungen bzw. -Reorganisationen teilgenommen. Dabei war immer ein schnelles und einfach zu handhabendes Projekt-Controlling die Voraussetzung dafür, das Projektleiter die Projektkosten kennen und damit auch ihr Projekt besser steuern können. Und wenn Projektleiter absichtlich beim Erfassen der Aufwände "mogeln", muß es Konsequenzen geben. Das ist schmerzhaft, aber meist sehr heilsam!

 

Klaus-Ludwig
Schiff-Stilbauer
Dr.

Das Problem ist "uralt", wahrscheinlich besteht es, seit es Projekte gibt. Aber wie bei allen Problemen gibt es auch eine Lösung, die besteht in einem sauberen und schnellen Projekt-Controlling. Das muß natürlich von der Führung gewollt und vorgelebt werden. Für mich ist nur schwer nach zu vollziehen, warum sich Unternehmen im Zeitalter von SAP und Co. das immer noch antun. Ich habe mehrfach an Projektmanagement-Neueinführungen bzw. -Reorganisationen teilgenommen. Dabei war immer ein schnelles und einfach zu handhabendes Projekt-Controlling die Voraussetzung dafür, das Projektleiter die Projektkosten kennen und damit auch ihr Projekt besser steuern können. Und wenn Projektleiter absichtlich beim Erfassen der Aufwände "mogeln", muß es Konsequenzen geben. Das ist schmerzhaft, aber meist sehr heilsam!

 

Stefan
Wolter
MBA

Sehr interessanter Artikel der den Nagel auf den Kopf trifft, jedoch wenig Lösung bietet. Einzig der verständnisvolle und sanktionslose Führungsstil soll Befürchtungen der Linien- und Projektmitarbeiter eindämmen in Kombination mit der Illusion der Vorbildsfunktion. Tortzdem öffnet der Artikel vielen, und vor allem strebsam und erfahrungssuchenden Jung-Projektmanagern, die Augen.

 

Gerrit
Essmann

Sehe (leider) viele Parallelen zu meiner bisherigen Projektarbeit in verschiendenen Linienorganisationen. Das Reporting von IT-Aufwänden ist i.d.R. kein Problem (natürlich mit den im Artikel beschriebenen Mängeln und Unwägbarkeiten), spätestens bei den Projektaufwänden der dem Projekt zugeordneten Non-IT-Linienmitarbeiter aber gibt es meist gar kein verwertbares Erfassungssystem. Macht man sich mal trotz aller Widrigkeiten die Mühe, und erfaßt/schätzt solche Aufwände für ein größeres Projekt, dann gibt es viele überraschte "ooooohs" und "aaaaahs" im Lenkungsaussschuss, aber trotz der Erleuchtung im Management und dem Willen der Projektleiter passiert daraufhin meist wenig bis nichts. Insofern ist das technisch verfügbare und praktisch gelebte Zeiterfassungs- und Auswertungssystem ein Spiegel des Denkens, das im (Linien-)Management über (Projekt-)Management vorherrscht. Ich unterstütze das Fazit des Artikels, dass die Lösung bei der Aufklärung beginnt, und von den richtigen (und richtig angewendeten) Anreizsystemen begleitet werden muss. Wenn dann noch ein benutzerfreundliches Zeiterfassungssystem zur Verfügung steht, und Projektcontrolling von allen wesentlichen Beteiligten nicht als Nur-Kontrolle, sondern als Auch-und-vor-allem-Steuerung verstanden wird, wäre man doch schon auf einem guten Weg.

 

Alexander
Volland

Die eigentliche Herausforderung ist doch, dass "keine Fehler gemacht werden dürfen". Durch die Allmacht der Projektcontroller im PMO wird jede Budgetüberschreitung sofort bestraft. Durch die Weltsicht der Buchhalter, dass ein Projekt genau so viel Kosten muss/darf, wir im Budget, entsteht doch bei den Linienführungskräften und den Projektleitern doch erst der Wunsch, die Zahlen so zu türken, dass man sich - neben den Herausforderungen der richtigen Welt - nicht auch noch mit den Scheinproblemen der Controller herumschlagen muss.

 

Guest

Ein gut geschriebener Artikel zum Thema Aufwandserfassung. Dieses Thema wird in unserer Firma seit Jahren so ähnlich behandlet wie von Ihnen beschrieben. Aber neben denjenigen, die mehr aufschreiben als nötig gibt es Mitarbeiter, die weniger oder gar keine Aufwände aufschreiben (auch das wird von Vorgesetzten gedeckt). Teils gleichen sich dadurch die Aufwandszahlen wieder aus. Ich mache mir keinen Stress mehr, den Zahlen hinterherzulaufen. Es interessiert kaum einen im Unternehmen. Entscheidend für eine gute Planung sind die Verfügbarkeiten von Mitarbeitern, die zu den Sollzeiten passen sollten. Das klappt selten, ich habe schon öfter Projekte begonnen, bei denen einzelne Mitarbeiter erst kurz bevor der Einsatz nicht mehr aufschiebbar war, gemeldet wurden. Unter solchen Voraussetzungen macht Planung wenig Spaß oder konkret, sie ist nur teilweise möglich. Die Sollzeiten plane ich nur auf Arbeitspaketebene und die Erfassung der Ist-Zeiten erfolgt monatsgenau auf AP-Ebene. Am Ende sieht man dann, wie groß die Abweichungen vom Soll war. Der Fertigstellungsgrad der AP wird extra überwacht und bei Bedarf wird interveniert. Letztlich stellt der Artikel ein Teilthema gut dar, aber ohne Einbettung in die vielen Aspekte einer Projektplanung wird die Motivation einer solchen Vorgehensweise (Verschleierung der tatsächlichen Aufwände) nicht deutlich.