Projektportfoliomanagement ganz praktisch Mit der Stacey-Matrix zur richtigen PM-Methode

Projektportfoliomanagement pragmatisch und doch wirkungsvoll - geht nicht? Geht doch. Mit der Stacey-Matrix können Sie den Komplexitätsgrad Ihrer Projekte veranschaulichen und anhand der Einordnung die richtige PM-Methode auswählen. Dass dazu nicht mehr als Papier, Klebezettel und ein Stift notwendig sind, erklären Ayelt Komus und Sonja Schmidt.

Management Summary

Projektportfoliomanagement ganz praktisch Mit der Stacey-Matrix zur richtigen PM-Methode

Projektportfoliomanagement pragmatisch und doch wirkungsvoll - geht nicht? Geht doch. Mit der Stacey-Matrix können Sie den Komplexitätsgrad Ihrer Projekte veranschaulichen und anhand der Einordnung die richtige PM-Methode auswählen. Dass dazu nicht mehr als Papier, Klebezettel und ein Stift notwendig sind, erklären Ayelt Komus und Sonja Schmidt.

Management Summary

Agile Methoden liegen im Trend. Aber nicht immer muss alles agil gemanagt werden. Zwischenstufen, "hybride" Ansätze spielen in der Praxis eine große Rolle. Manchmal passt auch ein "nur" klassisches Vorgehen. Es gilt, den richtigen Methodenmix zu finden, indem man ein Verständnis dafür schafft, welche Herausforderungen wie komplex sind. Die Stacey-Matrix liefert für diesen Zweck einen sehr pragmatischen und wirksamen Einstieg in die gemeinsame Diskussion und hilft das Projektportfoliomanagement erfolgreich weiterzuentwickeln.

Portfoliomanagement – eine Bestandsaufnahme

Zu den Aufgaben des Projektportfoliomanagements gehört es, zu entscheiden, welche Projekte mit welchen Ressourcen durchgeführt werden und einzuordnen, wie herausfordernd die Aufgabenstellung ist. Es gilt frühzeitig zu klären, welche Aktivitäten besondere Aufmerksamkeit benötigen, welche Methoden zielführend sind und wie verlässlich und sinnvoll detailliertere Planung und Vorgaben sind.

Diese Art von Bestandsaufnahmen hilft nicht nur, Risiken zu managen, Methoden auszuwählen und Erwartungen sinnvoll zu justieren. Wiederkehrend durchgeführt, wächst vor allem ein gemeinsames Verständnis für Herausforderungen, Risiken und den Status quo des Portfolios. Der gemeinsame Erkenntnisprozess ist eine gute Basis für weitere gemeinsame Schritte und eine laufende, inhaltliche und methodische Begleitung des Projektportfolios.

Eine Möglichkeit zur Bestandsaufnahme eines Projektportfolios ist, die Projekte auf einer Stacey-Matrix zu einzuordnen und anhand der Einordnung zu diskutieren. Wie auch Sie die pragmatische und wirksame Projektportfolio-Bestandsaufnahme durchführen, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Was ist die Stacey-Matrix?

Die sogenannte Stacey-Matrix (in Anlehnung an Ralph D. Stacey) ist ein einfacher Ordnungsrahmen zur Abgrenzung einfacher, komplizierter, komplexer und chaotischer Aufgaben. Inhaltlich ist sie sehr ähnlich zum sogenannten Cynefin-Framework von Dave Snowden. Im Vergleich zum Cynefin-Framework bietet die Stacey-Matrix aber eine klarere Portfolio-Strukturierung, die eine einfache Nutzung im Projektalltag ermöglicht.

Ausgangspunkt ist eine Positionierung von Aufgaben anhand der

  • Klarheit ihrer Zielvorgabe („Was?“) und dem
  • Verständnis für die dafür zu erbringenden Aktivitäten sowie der Beherrschbarkeit der Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung ("Wie?").

Auf Basis dieser zwei Parameter werden Aufgabenstellungen als einfach, kompliziert, komplex und chaotisch eingeordnet. Bild 1 zeigt die Stacey-Matrix in grundlegender Struktur.

Stacey-Matrix

Bild 1: Stacey-Matrix (in Anlehnung an Ralph D. Stacey)

Mit der Stacey-Matrix Komplexität veranschaulichen

Im Folgenden wird beschrieben, wie Sie mit Hilfe der Stacey-Matrix eine Diskussion zur Struktur des Projektportfolios durchführen, in der alle Beteiligten ein gemeinsames Bild des Projektportfolios entwickeln. Das Bild veranschaulicht die Komplexität aktueller und anstehender Aktivitäten sowie Risiken und Unsicherheiten.

Zugleich wird die Basis für ein angemessenes und abgestimmtes Management geschaffen. In der Diskussion zur Wahl der geeigneten Projektmethodik (agile, hybrid, klassisch, ggf. sogar einzelne Methodenelemente) arbeiten die Teilnehmer heraus, welche Steuerungsparadigmen, Projektsetups und Synchronisationsformen für die Bearbeitung der Projekte sinnvoll sind.

Auch die Frage danach, wie intensiv die Aktivitäten durch das Management begleitet werden müssen ("Management Attention"), ist ein wesentlicher Bestandteil der Diskussion, um den Erfolg von besonders herausfordernden und strategisch wichtigen Aktivitäten nicht zu gefährden. Zudem bildet eine Diskussion anhand der Stacey Matrix eine gute Grundlage, um sich über die kulturellen Anforderungen, benötigte Persönlichkeits- und Führungstypen in den verschiedenen Projekten zu beraten (Pionier versus Administrator). Dazu gehört auch die Entwicklung eines Zielbildes, welche Kultur für eine zukünftig erfolgreiche Bearbeitung des Projektportfolios angemessen ist und wie entsprechende Entwicklungsschritte aussehen könnten.

Einteilung in die verschiedenen Komplexitätsstufen

Komplexitätsstufe "Kompliziert"

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (5)

Georg
Angermeier
Dr.

Sehr geehrte Frau Schmidt, sehr geehrter Herr Professor Komus, danke für diesen sehr wertvollen Beitrag! Allerdings kann ich aus der Portfoliodarstellung der 77 bewerteten Projekte nicht Ihre Schlussfolgerung teilen: "Insbesondere im komplexen Bereich ist das Scheitern von Projekten nach klassischem Projektmanagement erkennbar." Klar erkennbar sind meiner Meinung nach folgende Aussagen: 1. Je unsicherer Methode und Anforderungen sind, desto geringer ist die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts - unabhängig von der Art der Durchführung. Die beiden "roten" Projekte sind klar im chaotischen Bereich und hätten meiner Einschätzung nach erst gar nicht gestartet werden dürfen. 2. Überaschend ist, dass sich im chaotischen Bereich dennoch drei "gelbe" Projekte (agil, traditionell, hybrid) finden, die "eher erfolgreich" bewertet wurden. Meine Schlussfolgerung daraus ist: Die Stacey-Matrix gibt eine gute Orientierung über einen Aspekt für die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Projekts - keinesfalls aber eine ausreichende. Das Vorgehen (agil, traditionell, hybrid) hat - zumindest nach diesen Erfahrungswerten - keinen erfolgsbezogenen Zusammenhang mit den Kriterien der Stacey-Matrix. Hier scheinen weitere Faktoren ausschlaggebend zu sein (z.B. Umfeldeinflüsse, Management Attention, Qualifikation des Teams usw.). Ich halte die von Ihnen vorgestellte Methodik für sehr wertvoll, aber es erscheint mir gewagt, nur auf Basis dieser Einschätzung Methodik und Managementsystem zu wählen.

 

Ayelt
Komus
Prof. Dr.

Hallo Herr Dr. Angermeier, Danke für Ihre Einschätzung. Ich stimme Ihnen gerne zu: Eine Einschätzung und Ableitung der Methodik NUR auf Basis der vorgestellten Vorgehensweise greift sicher zu kurz. Und auch die Relevanz weiterer Einflüsse bspw. aus dem Umfeld kann ich nur bestätigen. Das hat ja auch unsere Projektumfeldstudie "Ökosystem Projekt" - durchgeführt vor einigen Monaten gemeinsam mit dem Projekt Magazin - gezeigt. Die Ergebnisse durfte ich ja bereits im März auf der PM Welt präsentieren. Außerdem sind sie unter https://www.process-and-project.net/studien/projektumfeldstudie/ verfügbar. In der nächsten Zeit erscheint außerdem ein Artikel hier im Projekt Magazin. Gleichwhohl durften wir an vielen Stellen erleben, welche wichtigen Impulse die Einordnung der Aktivitäten auf der Stacey-Matrix wie dargestellt gibt. Das wollten wir hier teilen.

 

Tassilo
Kubitz

Hallo Herr Professor Komus, vielen Dank für ihren exzellenten Beitrag. Wir praktizieren dieses Vorgehen bei unseren Projekten ebenfalls und sehr erfolgreich. Vor allem in der Kommunikation zu den Auftraggebern. Einfach ausgedrückt: Nicht jede Methode ist bei jedem Projekt immer erfolgreich. Dogmatiker mit nur einem Werkzeug im Methodenkoffer werden sehr oft scheitern. Wir kombinieren deswegen immer agile und klassische Methoden - dem Projekt angemessen. Das gilt nicht nur für den Projektgegenstand sondern auch das ganze Team aus AG und AN. Diese sind ja mit ihrer jeweiligen Kompetenz maßgeblich dafür verantwortlich, dass die Methode erfolgreich angewandt werden kann. Die richtige PM-Methode hilft grundsätzlich dabei, die Unsicherheiten zu reduzieren. Das Projekt verharrt ja nicht am gleichen Ort in der Stacey-Matrix, sondern wandert quasi über die Zeit in Richtung unten links. Sofern man aus Fehlern gelernt hat. Wir setzen auf Basis dieser Erkenntnis bei unsere Projekten auch auf sich ändernde PM-Methoden. Am Anfang agiler und am Ende klassischer, da ja die Unklarheiten in den beiden Dimensionen zwangsläufig geringer werden. Wie ist Ihre Erfahrung diesbezüglich? Viele Grüße Tassilo Kubitz

 

Ayelt
Komus
Prof. Dr.

Hallo Herr Kubitz, Danke für die Anmerkungen. Sehr gute Punkte. Meines Erachtens sollte es unbedingt Ziel sein, Aufgaben mit der Zeit in der Stacey Matrix nach "unten-links" zu entwickeln. Das bedeutet schließlich nichts anderes, als zu lernen - also Dinge besser zu durchdringen, besser "im Griff" zu haben. Dann kann der Fokus von der Effektivität (überhaupt erfolgreich abschließen) zur Effizienz wandern (Erfolg wird als sicher zugrunde gelegt; jetzt geht es darum die Ziele mit geringem Input, hoher Planungssicherheit etc. zu erreichen). Übrigens ein Aspekt der mir oft in der "agilen Diskussion" viel zu kurz kommt. Etwas überspitzt gesagt, wird dort m.E. z.T. die Komplexität an sich wertgeschätzt. statt die Ziele des "In-den-Griff-Bekommens" und der "Effizienz" klar zu postulieren. Sollten also die PM-Methoden über den Zeitverlauf verändert werden? Sehr oft - aber nicht immer - wandern wie von Ihnen beschrieben Projekte an sich nach unten links. Dann sollte das Setup des Projekts jeweils überprüft und angepasst werden. Das gilt übrigens auch für die involvierten Personen. Wir haben das im Beitrag mit den Persönlichkeitstypen Pionier versus Administrator angedeutet. In der Projektpraxis differenzieren wir meist zwischen Pionier, Siedler und Stadtverwalter. Allerdings muss dies m.E. muss nicht unbedingt für jedes Projekt gelten. Bspw. kann auch der Roll-out zum Projektende komplex sein o.ä. Auf alle Fälle sollte dies aber für sich wiederholende oder ähnliche Aufgaben der Fall sein. Die von Ihnen angedeutete Differenzierung im selben Projekt ist außerdem oft auch zeitgleich in einem Projekt sinnvoll. Vielfach kombinieren wir gut verstandene Module (bspw. Basis-Infrastruktur) mit komplexen Bereichen (neue Features...). Entsprechend sollten wir auch hier differenziert managen. Hier helfen übrigens auch die "Wardley Maps". Also im Projekt und im Projektverlauf gilt auch nach meiner Erfahrung: Vorsicht vor der Devise "Mit dem Hammer in der Hand wird jedes Problem zum Nagel" (frei nach Watzlawick) Beste Grüße Ayelt Komus

 

Hans-Erich
Müller
Prof. Dr.

Hallo Herr Kollege Komus, guten Tag Frau Schmidt, herzlichen Dank für ihren spannenden und anwendungsorientierten Beitrag. Deutlich wird, dass in einem instabilen Umfeld die traditionelle Planung geradezu gefährlich sein kann, weil die Unsicherheit unterschätzt wird. Das betrifft nicht nur das Projektmanagement, sondern die Unternehmensführung generell. Die Logik der Stacey-Matrix gilt auch für strategische Risiken (vgl. Courtney 2003). Strategische Spannungen prägen von den Grundlagen, über Ziele, Strategien und Organisation die Unternehmensführung. Dass hybride Lösungen nun im Projektmanagement, aber auch im Personalmanagement etwa, an Bedeutung gewinnen, ist begrüßenswert. Ich bezweifele aber, dass dies die einzige Antwort auf strategische Spannung ist (vgl. meine "Unternehmensführung", 3. Aufl. Berlin/Boston 2017, S. 24 und 99). Ihr Beitrag regt sehr zum Nachdenken und zur Diskussion an. Mit freundlichen Grüßen Hans-Erich Müller