Case Study Litex AG

Mit IPMA Delta® auf die Überholspur – Projektmanagement als Wettbewerbsvorteil

Für die Schweizer Litex AG wurde professionelles Projektmanagement zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil und damit zur Chefsache. Das Mittelstandsunternehmen bietet kundenspezifische Anlagen für die Außenwerbung an und muss sich der wachsenden internationalen Konkurrenz stellen, deren Preise es nicht unterbieten kann. Verkaufsentscheidendes Argument ist daher die Fähigkeit der Litex AG, das Projektmanagement für ihre Kunden zu übernehmen und für eine reibungslose Projektdurchführung zu sorgen. Sasha Petschnig beschreibt, wie er zunächst Projektmanagement als Kernkompetenz des Unternehmens einführte und anschließend die Litex AG der Zertifizierung nach IPMA Delta® unterzog. Er schildert, wie das Assessment nach IPMA Delta® ablief und welchen Mehrwert es für sein Unternehmen brachte. Für ihn als Geschäftsführer ist das wertvollste Ergebnis der Zertifizierung eine strategische Road Map zur Weiterentwicklung des Projektmanagements.
Case Study Litex AG

Mit IPMA Delta® auf die Überholspur – Projektmanagement als Wettbewerbsvorteil

Für die Schweizer Litex AG wurde professionelles Projektmanagement zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil und damit zur Chefsache. Das Mittelstandsunternehmen bietet kundenspezifische Anlagen für die Außenwerbung an und muss sich der wachsenden internationalen Konkurrenz stellen, deren Preise es nicht unterbieten kann. Verkaufsentscheidendes Argument ist daher die Fähigkeit der Litex AG, das Projektmanagement für ihre Kunden zu übernehmen und für eine reibungslose Projektdurchführung zu sorgen. Sasha Petschnig beschreibt, wie er zunächst Projektmanagement als Kernkompetenz des Unternehmens einführte und anschließend die Litex AG der Zertifizierung nach IPMA Delta® unterzog. Er schildert, wie das Assessment nach IPMA Delta® ablief und welchen Mehrwert es für sein Unternehmen brachte. Für ihn als Geschäftsführer ist das wertvollste Ergebnis der Zertifizierung eine strategische Road Map zur Weiterentwicklung des Projektmanagements.

Die Litex AG in Appenzell realisiert seit mittlerweile 55 Jahren Außenwerbung, insbesondere beleuchtete Werbeanlagen, für gewerbliche Kunden. Mit ihren derzeit 38 Mitarbeitern erwirtschaftet das Schweizer Unternehmen einen Jahresumsatz im zweistelligen Millionen-Bereich (Schweizer Franken), der zu rund 75% in Projekten erzielt wird.

In den Jahren von 2009 bis 2011 geriet die Litex AG in wirtschaftliche Schwierigkeiten, da der internationale Wettbewerb die Anlagen zur Außenlichtwerbung deutlich günstiger produzieren konnte. Verwaltungsrat und Vorstand stellten daraufhin die Unternehmensstrategie auf den Prüfstand und richteten sie neu aus. Die eigene Produktion wurde nahezu eingestellt, der Fokus liegt heute auf der Konzeption, Planung und Realisierung von Außenkennzeichnung mit beleuchteten / nicht-beleuchteten Elementen unter dem Motto "Marken erleben".

Mit diesem Strategiewandel ergab sich auch eine neue Zielgruppe für die Litex AG: Interessenten, die ausschließlich nach dem billigsten Preis suchen, wollte man nicht mehr akquirieren. Stattdessen sprechen wir nun gezielt Kunden an, für die der Mehrwert der gemeinsamen Produktentwicklung und vor allem die Fähigkeit zur reibungslosen Projektabwicklung entscheidend sind. Dieser Strategiewandel hatte eine Bereinigung des Kundenstamms zur Folge und es galt, für die Kunden aus der neuen Zielgruppe attraktiv zu werden, um diese für sich gewinnen zu können.

Projektmanagement als neue Kernkompetenz der Litex AG

Im Januar 2012 wurde das Management der Litex AG ausgetauscht und ich übernahm als Leiter Technik zusammen mit dem damaligen Geschäftsführer die Verantwortung dafür, die neue Strategie umzusetzen. Einen besonderen Schwerpunkt stellte dabei die Professionalisierung des Projektmanagements dar, da dies ein essentieller Bestandteil der neuen Strategie war und bis heute unverändert ist.

Das Managementteam entschloss sich deshalb, den Geschäftsprozess "Projekt" als Kernprozess zu definieren und damit gleichbedeutend Projektmanagement als Kernkompetenz zu entwickeln. "Kernkompetenz" verstehen wir als die besondere Fähigkeit einer Organisation, die nicht durch einzelne, entsprechend qualifizierte Mitarbeiter, sondern durch das Zusammenwirken der Beteiligten entsteht. Erst die Integration vieler verschiedener Kompetenzen führt zu einer neuen, übergreifenden bzw. schwer nachzuahmenden Fähigkeit und damit zu einer echten Kernkompetenz eines sozialen Systems, wie es ein Unternehmen oder auch ein Projekt darstellt (Becker, 2000).

Als soziales System hat ein Projekt mit der Stammorganisation und mit anderen Stakeholdern Wechselwirkungen, die es einerseits zu verstehen und andererseits zu planen bzw. zu steuern gilt. Nicht nur der Projektmanager muss über die dafür erforderlichen Kompetenzen verfügen, diese müssen vielmehr in der gesamten Organisation etabliert sein. Auch die Geschäftsabläufe der Stammorganisation und die Unternehmenskultur müssen daher mit der Kernkompetenz Projektmanagement abgestimmt sein.

Entwickeln und Einführen eines Projektmanagement-Systems

Im Frühjahr 2012 begann ich zusammen mit dem Leiter Projekte unser Projektmanagement-System zu erarbeiten. Ich bin der Überzeugung, dass eine nachhaltige Verhaltensänderung immer über einen strukturierten Prozess erfolgen muss, bei dem sich alle Beteiligten einbringen können und an ihm mitwirken. Meiner Erfahrung nach sind Organisationsentwicklungen, die "von oben" mit Druck umgesetzt werden, in den seltensten Fällen nachhaltig.

Im ersten Schritt konfrontierten wir die Belegschaft mit den optimierungsbedürftigen betriebswirtschaftlichen Ergebnissen und den möglichen Folgen für Unternehmen und Mitarbeiter. Wir diskutierten die Ursachen und erläuterten anhand konkreter Projekte, warum sie keinen Wertbeitrag erbringen konnten. Die Belegschaft konnte hier alle Probleme und demotivierenden Faktoren einbringen, so dass wir die Möglichkeit hatten, diese Themen bereits in unserem Einführungsplan für das PMS zu berücksichtigen. Wir wollten Betroffene zu Beteiligten machen.

Neue Abteilung "Projektmanagement"

Im Anschluss bot ich ein freiwilliges Projektmanagement-Training an, kombiniert mit der Ankündigung, dass zwei der Teilnehmer in die neu zu gründende Abteilung "Projektmanagement" übernommen würden. Über 80% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nahmen die Möglichkeit war, die theoretischen Grundlagen des Projektmanagements kennenzulernen. Im Training konnten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sofort Rückschlüsse darauf ziehen, warum Projektmanagement einen großen Teil der zuvor diskutierten Ursachen löst und – das ist noch viel wichtiger – die Probleme und demotivierenden Faktoren der Mitarbeiter beseitigt. Vor allem die Schwierigkeiten im Tagesgeschäft, verursacht durch z.B. unklare Aufgaben oder sich ändernde Rahmenbedingungen, erzeugten eine persönliche Betroffenheit bzw. Motivation zur Veränderung bei der Belegschaft. Von der Projektmanagement-Einführung versprachen sie sich z.B. "smarte" Zielformulierungen und konstante Rahmenbedingungen für ihre Aufgaben.

Damit war ein guter Grundstein zur Verhaltensänderung gelegt, denn die Mitarbeiter hatten nun sowohl das Wissen als auch die Einstellung, um den Weg gemeinsam mit uns zu gehen.

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