Sich rasant ändernde Marktanforderungen erfordern neue Organisationsstrukturen und eine veränderte Kultur, die kontinuierliche Anpassung und unmittelbare Verbesserung erlaubt. Vor einer solchen Herausforderung stand der Bereich Kundenspezifische Anlagen des Life-Science-Konzerns Sartorius am Standort Guxhagen. Dort werden Anlagen nach speziellen Vorgaben der Kunden entworfen, produziert und getestet. 

Mit dem Ausbruch der Coronavirus-Pandemie und neuen biopharmazeutischen Technologien wie mRNA veränderten sich die Kundenanforderungen an die pharmazeutischen Prozessanlagen schlagartig. Es mussten umgehend neue technische Lösungen entwickelt und technische Innovationen integriert werden. Schnell war klar, dass in den bestehenden Organisationsstrukturen, die durch funktionell getrennte Linien (Engineering, Einkauf, Supply Chain, Produktion, Testing) charakterisiert waren, das Produktportfolio nicht schnell genug auf die neue Situation ausgerichtet und die Produktionsrate in dem erforderlichen Maße gesteigert werden kann. 

Um dies zu erreichen, startete das Führungsteam die Zielsetzungsmethode Objectives und Key Results (OKR), die die schnelle Fokussierung auf neue Ziele ermöglicht. Und durch die Initiative der Mitarbeiterschaft entstand die Methodik „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“(KVP)-Kanban, die kontinuierliche und unmittelbare Verbesserungen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Arbeitsumgebung schafft. In diesem Artikel beschreiben wir die gruppendynamische Entstehung sowie die methodischen Grundlagen von KVP-Kanban.

Die Gründung von KVP-Kanban

Um Ideen und Verbesserungsvorschläge der unterschiedlichen Fachbereiche zu sammeln, gibt es an dem Sartorius-Standort in Guxhagen einen Ideenbriefkasten. Zahlreiche Vorschläge zur Verbesserung von Projektmanagement- und Engineering-Templates, zur Verschlankung von Ablaufprozessen, zur Neugestaltung des Onboarding-Prozesses, zur Schaffung effizienter Kommunikationswege und auch zur Gestaltung des Arbeitsumfeldes (Büroausstattung) sind dort eingegangen. 

In der Vergangenheit wurden diese Verbesserungsvorschläge zwar gesammelt, jedoch nicht konsequent und strukturiert ausgewertet und umgesetzt. Mitarbeitende aus den Bereichen Engineering und Projektmanagement hatten daraufhin den Leiter des Project Management Office (PMO) um Prüfung der Vorschläge gebeten und ihre Bereitschaft zur Mitarbeit an der Umsetzung signalisiert. Dieses Angebot wurde dann im Führungskreis des Bereiches Kundenspezifische Anlagen (Manager Process Engineering, System Engineering, Projektmanagement) besprochen. Es war klar, dass die Punkte nicht allein vom Führungsteam gesichtet und umgesetzt werden konnten. Hinzu kam, dass der Führungskreis die Vielzahl an spezifischen und detaillierten Vorschlägen inhaltlich nicht bewerten konnte. Zudem war das Führungsteam verantwortlich, den Bereich auf Kernziele zu fokussieren. 

Die Bereitschaft der Mitarbeitenden, den eigenen Arbeitsbereich kritisch zu betrachten, und der Wunsch, sich immer weiter zu verbessern, hinterließ jedoch einen starken Eindruck beim Führungskreis. Um die Initiative zum Erfolg zu führen, musste dieser einen methodischen Einstieg (Struktur, Regeln) finden. Ziel war es, sich an agilen Grundprinzipien zu orientieren. Verbesserungsmöglichkeiten sollten schnell identifiziert und unmittelbar ohne bürokratischen Aufwand umgesetzt, die Interaktion zwischen den Fachgruppen gefördert werden. 

Das Projektmanagement suchte nach einer Methodik, die einen organisatorischen Rahmen bietet, den Mitarbeitenden jedoch gleichzeitig die Freiheit gibt, sich eigenständig zu organisieren und Ideen gemeinsam voranzutreiben. Ein externer Mitarbeiter, der zu dieser Zeit eines unserer Projekte beratend begleitete, machte in einem ersten Gespräch mit dem Manager PMO den Vorschlag, einen Kanban-Prozess zu entwickeln, der die Schritte der kontinuierlichen Verbesserung definiert. Die beiden luden daraufhin eine kleine Gruppe von Mitarbeitenden aus den Fachbereichen Projektmanagement, Process sowie System Engineering, die sich im Vorfeld bereits bei der ersten Sichtung und in der Kommunikation in den Führungskreis engagiert hatten, zu einem ersten Meeting ein. Hier wurde über den Vorschlag beraten, sich regelmäßig zu treffen, die Vorschläge gemeinsam weiter zu sichten, zu kategorisieren, zu priorisieren und Ideen mit der Kanban-Methode zu realisieren. So entstand das KVP-Kanban-Team: ein zunächst loser Zusammenschluss von Gleichgesinnten unterschiedlicher Hierarchien und Fachbereiche (Projektmanagement, Ingenieurwesen, QA, Produktion, Verwaltung), der sich von nun an regelmäßig wöchentlich traf. Die Zusammensetzung des Teams verändert sich je nach Arbeitsbelastung der Einzelnen und Themen, die bearbeitet werden. Die Teilnahme ist bis heute freiwillig. 

Erste Schritte mit KVP-Kanban

Das KVP-Kanban-Team begann als Erstes, alle Eingaben zu sichten und auf Kärtchen zu notieren sowie passende Kategorien für die Bearbeitung zu definieren (siehe Bild 2). Jedes Kärtchen wurde in die entsprechende Kategorie einsortiert. Dazu verwendete das Team zunächst ganz einfach Pinnwände. Um sich einen Gesamtüberblick zu verschaffen, erstellte es zudem eine Mindmap mit einem digitalen Whiteboard. 

Im Anschluss an die Kategorisierung entwickelte das KVP-Kanban-Team einen Prozess, der die effiziente Umsetzung der Ideen ermöglichen sollte, und vereinbarte, sich entsprechend den Prinzipien von Kanban zu organisieren. Das Ziel: im Sinne der japanischen Philosophie Kaizen und dem in Deutschland geläufigen Begriff KVP eine ständige Veränderung zum Besseren zu erwirken. Die Arbeitsweise basiert auf dem bekannten Verbesserungszyklus PDCA (Plan, Do, Check, Act). Entsprechend dieser Philosophie definierten die Teammitglieder sechs Kanban-Phasen (siehe Bild 3): 

Zunächst kam eine Pinnwand zur Darstellung der Kanban-Phasen zum Einsatz. Wöchentlich traf sich das Team vor dem Kanban-Board und besprach die ersten Fortschritte. Die Kärtchen mit dem Änderungsvorschlag durchliefen entsprechend dem Fortschritt die definierten Kanban-Phasen. Die Moderation des Meetings erfolgte durch den externen Mitarbeiter, der auch die Einführung des KVP-Prozesses angeregt hatte. 

Mit der verstärkten Ausbreitung des Coronavirus verlagerte sich die Arbeit vieler Beschäftigter in das Homeoffice. Das Kanban-Board musste nun in die virtuelle Umgebung übertragen werden. Um auf virtueller Basis miteinander kommunizieren und Dokumente austauschen zu können, richtete das Team einen Microsoft-Teams-Kanal ein und erstellte zunächst in Microsoft Excel ein Kanban-Board. Zur Visualisierung für Präsentationen hat sich mittlerweile ein Mind-Mapping-Tool als geeignet gezeigt. 

Die KVP-Kanban-Phasen