Gamification in Scrum

Motivieren Sie Ihr Team mit dem Blind Sprint Backlog

Sein Entwicklungsprojekt steckte in einer Sackgasse, aus der es nur unter erheblichem Mehraufwand wieder herauskommen konnte. Aber Dave Boddin hatte weder zusätzliche Ressourcen, noch einen Mentor, der ihn beriet. Also konzipierte er – inspiriert vom Gamification-Ansatz – selbst eine Methode, um sein Scrum-Team zu motivieren. Im Tipp stellt er das "Blind Sprint Backlog" erstmals vor und schildert seine Erfahrungen damit.

Für eilige Leser (Management Summary)
  • 💡Beim Blind Sprint Backlog werden die Aufgabenkarten verdeckt an das Scrum Board geheftet. Die Mitglieder des Scrum-Teams wählen Ihre Aufgaben zufällig.
  • 💡Das Zufalls-Prinzip verhindert Rosinenpickerei und zwingt Teammitglieder, sich auch an einer schweren Aufgabe zu versuchen und sich in der Folge weiterzuentwickeln. Dadurch wächst die Bereitschaft, sich gegenseitig zu unterstützen, der Teamzusammenhalt nimmt zu.
  • 💡Zusätzlich erstellt der Projektleiter Ereignis- und Witzkarten. All das sorgt für Abwechslung und Neugier bei den Teammitgliedern, sodass sie motivierter an die Arbeit gehen. Achtung: Die Methode motiviert ein Team nicht langanhaltend. Damit sich die Methode nicht erschöpft, sollte sie sparsam eingesetzt werden.
  • 💡Halten Sie anfängliche Skepsis aus und überwinden Sie diese mit Hilfe der eigenen Begeisterung.

Dieser Beitrag richtet sich an alle, die ihr Scrum-Vorgehen über neue Methoden bereichern und ihr Team durch Abwechslung motivieren möchten. Im Folgenden stelle ich Ihnen die von mir konzipierte Methode "Blind Sprint Backlog" vor und berichte von meinen Erfahrungen damit.

In eine Sackgasse programmiert

Die Idee kam mir von ein paar Jahren, als ich eines meiner ersten Projekte leitete. Mein Team und ich entwickelten eine anspruchsvolle Software und verzettelten uns mit Technologien, die wir – rückblickend ist es deutlich – nicht verstanden. Der Worst Case trat ein: Wir hatten uns in eine Sackgasse programmiert. Verschärfend kam hinzu, dass ich weder einen Mentor besaß, noch auf zusätzliche Ressourcen hoffen durfte.

Wir änderten unsere technologische Strategie und wechselten den Kurs, damit verbunden war ein Wechsel beim technologischen Ansatz. Daraus folgte, dass wir bei der Entwicklung mehrere Schritte zurückgingen – doch die Uhr tickte unerbittlich weiter. Ich stand also vor der Herausforderung, die Mitarbeiter zu Mehrarbeit zu motivieren – ohne weitere Ressourcen oder Legitimationen.

Das Projekt steckt in einer Sackgasse – jetzt hilft nur eine findige Idee

Bild 1: Das Projekt steckt in einer Sackgasse, das Team ist am Anschlag und der Projektleiter hat weder zusätzliche Mittel noch Unterstützung – jetzt hilft nur eine findige Idee

Intrinsisch motivieren – aber wie?

In meiner Not zog ich die Literatur zu Rate. Die Empfehlung: Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter intrinsisch. Nur wie, das beantwortete mir kein Buch (das Projekt Magazin kannte ich damals noch nicht). Also konsultierte ich den Hype Cycle von Gartner. Diesen nutze ich bereits seit meinem Studium der Wirtschaftsinformatik, um mir schnell einen Überblick zu verschaffen, welche Trends und Technologien es aktuell gibt.

Der Hype Cylce inspirierte mich, Gamification zu nutzen, um unser Vorgehen in Scrum leicht abzuwandeln und neue Akzente zu setzen. Scrum sollte (wieder) Spaß machen: Das Team sollte lachen und am besten zeitweise vergessen, dass es hier um Arbeit ging.

Gamification

Der Begriff Gamification wurde erstmals 2002 verwendet und meint das Nutzen spieltypischer Elemente in einem spielfremden Zusammenhang. Im wirtschaftlichen Kontext wurden solche Elemente erstmals im Marketing verwendet. Ein Beispiel ist das Sammeln von Punkten im Einzelhandel oder Bonusmeilen bei Flugreisen für Prämien, es soll den Sammeltrieb des Kunden anregen und seine Bindung ans Unternehmen stärken.

Das Pull-Prinzip um den Zufall erweitert

Nach einigen Überlegungen, wie ich Scrum spielerischer gestalten könnte, kombinierte ich das klassische "TO-DO" des Sprint Backlogs mit dem Ziehen von Losen: Die Teammitglieder sollten Ihre Aufgaben zufällig ziehen, das sollte für Abwechslung und Unterhaltung sorgen.

Mein Team bestand ausschließlich aus ausgebildeten Software-Entwicklern, alle männlich und zwischen 20 und 30 Jahren alt. Wir alle befanden uns damals noch in der agilen Entdeckungsphase, hatten also noch nicht viel Erfahrung mit Scrum und Co.

Rosinenpickerei stoppen

Nebenbei wollte ich damit einen Trend stoppen, der die Motivation vieler Teammitglieder und den Zusammenhalt untereinander schwächte: Mir war aufgefallen, dass einige Teammitglieder Energie darauf verwendeten zu analysieren, welche Aufgaben in der TO-DO-Spalte einfacher waren und sich diese sicherten – ganz entgegen der klassischen Selbstbestimmung von agilen Teams mittels Pull-Prinzip. Ich wollte dieses Rosinenpicken verhindern und dies über ein spielerisches Vorgehen erreichen, um die Betroffenen nicht zu demotivieren, denn meiner Meinung nach taten sie es nicht aus Faulheit, sondern weil sie sich die Aufgaben nicht zutrauten.

Steigerung der Neugier und kurzfristig die Bereitschaft für zusätzliche Leistung

Bild 2: Die Methode "Blind Sprint Backlog" weckt spielerisch die Neugier der Teammitglieder und steigert so kurzfristig deren Bereitschaft für zusätzliche Leistung

Vorgehen: Neuer Sprint als Startpunkt

Als ein neuer Sprint anstand, probierte ich meine Idee aus. Ich erstellte freitags wie üblich Karteikarten mit den Tasks für die TO-DOs des Sprint Backlogs. Zusätzlich gestaltete ich einige zusätzliche Karten mit Witzen, Zitaten oder Gutscheinen, z.B. für eine Kaffeepause oder eine Runde Kicker. Ich vermischte die Aufgaben mit den Witzkarten und am Abend, nachdem alle Teammitglieder gegangen waren, heftete ich die Karten umgedreht an das Sprint Board, damit niemand sehen konnte, was er zog.

ungewohnter Anblick

Bild 3: Zu Beginn des "Blind Sprints" bietet das Board den Teammitgliedern einen ungewohnten Anblick

Am Montagmorgen war ich als erster im Büro und überrasche das Team mit meiner Idee. Die Teammitglieder reagierten zunächst verhalten, mit einem für den Berliner Raum typischen, langgezogenen "Okayyy???". Rechnen Sie also mit anfänglicher Skepsis. Ich lächelte und erklärte das neue Vorgehen. Ich zog als erster eine Karte, um auch mich zum Betroffenen der Änderung zu machen.

Aktionskarten und Witze

Bild 4: Aktionskarten (links) und Witze (rechts) motivieren die Teammitglieder und lockeren die Stimmung auf

Die Teammitglieder mit freien Ressourcen folgten meinem Beispiel. Fast alle waren gespannt und hatten viel Spaß, denn Witze oder Zitate muss der betreffende Mitarbeiter laut vorlesen, danach zieht er eine weitere Karte, bis er eine Aufgabe erwischt.

Motivation und Teamgeist wachsen

Ich hatte das Gefühl, dass jeder sich auf das Ziehen einer neuen Karte freute, aufkeimende Neugierde lag in der Luft. In dieser positiven Atmosphäre arbeitete es sich besser und alle kamen mir engagierter vor. Das Ziehen der Aufgaben wurde schnell zu einer team-öffentlichen Angelegenheit: "Ich muss ziehen", hieß es dann und alle kamen zusammen. Zog jemand eine schwerere Aufgabe, kam gerne auch mal ein "Oh neee!". Trotzdem lachten alle, einschließlich des "Pechvogels" und ein erfrischender Zusammenhalt war zu spüren.

Zufällig bekam ich mit, wie ein Mitarbeiter nach dem Ziehen einer schweren Aufgabe einem Kollegen gegenüber seine Hoffnung äußerte, beim nächsten Mal "etwas Cooles zu ziehen." Abwechslung und Unvorhersehbarkeit motivierten nachhaltig und erzeugten Zuversicht. So mancher zog eine Aufgabe, um die er gewöhnlich einen großen Bogen gemacht hatte – und fast alle meisterten sie dennoch, u.a. indem sie sich Unterstützung holten, was zuvor eher die Ausnahme war. Dies ließ das Team stärker zusammenwachsen. Viele blieben abends auch länger als üblich.

Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig bei kniffligen Aufgaben

Bild 5: Eine Karte geht noch – während des Blind Sprints unterstützen sich die Teammitglieder gegenseitig bei kniffligen Aufgaben, viele bleiben länger als üblich

Das Ende der Rosinenpickerei

Auch dass niemand sich mehr absichtlich eine einfache Aufgabe herauspicken konnte, stärkte den Teamgeist. Mehrere Teammitglieder meldeten mir das von sich aus zurück. So löste ich eine Konfliktsituation, ohne persönlich an die Verursacher herantreten zu müssen. Besonders freute ich mich, dass dieser neue Teamgeist über das zweiwöchige Experiment hinaus Bestand hatte. Er äußerte sich u.a. dadurch, dass Mitarbeiter weiterhin Angebote zur Unterstützung machten und dass niemand mehr Rosinenpickerei betrieb.

Tipps und Empfehlungen

Zum Verhältnis von "Ereigniskarten" und Aufgaben muss jeder ein gutes Maß finden, das zur Kultur seines Unternehmens passt. Das Unternehmen, für welches ich tätig bin, strukturiert sich aktuell stark um, so besteht neben dem erhöhten Workload auch viel Unsicherheit. Hier empfehle ich einen hohen Anteil an "Ereigniskarten," z.B. eine auf drei Aufgaben.

Die Ereigniskarten sollen aufheitern, nicht albern oder letztendlich sogar störend wirken. Witze sollten daher politisch korrekt und genderneutral sein.

Lassen Sie dem Zufall freie Hand

Ein Teammitglied zog fast nur schwere Aufgaben. Ich überlegte einzugreifen, indem ich ihn bei einer Aufgabe unterstützte. Jedoch entschied ich mich dagegen, da dies den Zufallseffekt abgeschwächt hätte, der eines der Hauptelemente dieses Vorgehens darstellt. Deshalb bleibe ich hier konsequent.

Sparsam einsetzen

Bitte gehen Sie mit dieser oder ähnlichen Ideen nicht inflationär um. Sie sollen eine Abwechslung vom üblichen Vorgehen darstellen, dieses aber nicht dauerhaft ersetzen. Früher oder später werden die Mitarbeiter Forderungen wie Entschädigungen äußern, wenn sie immer länger arbeiten.

Damit sich das Vorgehen nicht erschöpft, nutze ich es nie für zwei aufeinanderfolgende Sprints, sondern warte und versuche zu erkennen, wann das Team eine Abwechslung oder eine Extra-Motivation braucht. Wenn Sie auf Ihr Team eingehen und diesem zuhören, werden Sie z.B. spüren, wann es Zeit für eine Abwechslung ist. In einem Projekt habe ich immer nach vier Wochen Pause einen zweiwöchigen Blind-Sprint durchgeführt, in anderen Projekten kam ich ganz ohne aus.

Mein Fazit

Wir beendeten das Projekt nur leicht verspätet und hatten damit mehr erreicht, als aufgrund der beschränkten Möglichkeiten realistisch erschien. Ich schätze, dass Neugierde, Spaß und neuentfachte Begeisterung eine Dynamik auslösten, dank derer wir die Aufgaben-Durchlaufzeiten verkürzen konnten. Ich verbuchte dies als persönlichen Erfolg.

Diese Erfahrung bestärke mich in der Überzeugung, dass ich als Projektleiter mit Kreativität und Mut zu Neuem viel erreichen kann. Es bestehen noch viele ungenutzte, ressourcengünstige Möglichkeiten, um das tägliche Arbeiten interessanter zu gestalten und wenn man die anfängliche Skepsis aushält, kann man als Projektleiter so das Arbeitsklima positiv beeinflussen.

Da mein Team nur aus Männern bestand, kann ich nicht sagen, wie das Vorgehen auf Frauen wirkt, ich würde es aber auch in einem gemischten Team ausprobieren, denn Humor und Abwechslung sprechen meiner Einschätzung nach jeden an, außerdem wirkt die dadurch entfachte Begeisterung ansteckend, was sich bei meinem Team darin äußerte, dass selbst anfängliche Skeptiker nach einigen Tagen Spaß mit dem Blind Sprint Backlog hatten.

Das Vorgehen hat sich im Unternehmen mittlerweile ausgebreitet. Weil meine Teammitglieder in ihrer Begeisterung sogar in der Kantine darüber sprachen, wurden einige andere Projektleiter neugierig und erkundigten sich danach bei mir. Mittlerweile nutzen mehrere Kollegen das Vorgehen von Zeit zu Zeit ebenfalls.

Literatur

  • Heckhausen, Jutta; Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln, Springer 2010
  • Sailer, Michael: Die Wirkung von Gamification auf Motivation und Leistung. Empirische Studien im Kontext manueller Arbeitsprozesse, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2016
 
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