I am not a product of my circumstances. I am a product of my decisions.
(Dr. Stephen R. Covey)

Sie sitzen in einem Meeting und kaum stellt eines Ihrer Teammitglieder das Thema vor, melden sich einige Stimmen: "… schön und gut, aber das hatten wir schon oft. Und was hat sich getan? Nichts. Jetzt haben wir dasselbe mit neuen Vorgaben, das ist doch nicht realisierbar, wir können eh nichts machen." Darauf antwortet eine Kollegin: "Ja, Hans hat Recht, wir haben es schon oft versucht. Daran kann man nichts ändern." Die Diskussion nimmt ihren Lauf und dreht sich im Kreis um die Unmöglichkeit des Weitermachens. Sie zu unterbrechen oder aus ihr auszusteigen, ist schwierig. Die Laune und die Motivation des Teams sinken in den Keller. Im besten Fall gehen die Beteiligten zu einem anderen Tagesordnungspunkt über. Nach einem solchen Meeting bleibt ein bitterer Nachgeschmack: Die Zeit ist weg, gelöst wurde wenig. Das, was hängenbleibt, sind Unmut und ein Gefühl der Machtlosigkeit.

Menschen haben oft den Eindruck, es gäbe nur wenige Situationen, die sie aktiv beeinflussen können. Sie glauben, dass sie keine Kontrolle über die Umstände und ihre Aufgaben besitzen. Dieses Gefühl kann beängstigend sein. Als Projektmanager:in ist es Ihre Aufgabe, gemeinsam mit Ihrem Team den Fokus auf das Machbare zu richten, um das Projektziel zu erreichen. Das Modell "Circle of Influence and Concern" von Dr. Stephen R. Covey kann Sie hierbei unterstützen.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie es Ihnen gelingt, mithilfe des Modells Ihr Projektteam auf die Reise zum proaktiven Handeln mitzunehmen und selbst skeptische und nörgelnde Personen zu einer konstruktiven Herangehensweise zu bewegen. Denn auch wenn Ihr Projektteam auf den ersten Blick die Handbremse anzieht, stecken erfahrungsgemäß viele gute Ideen hinter diesem Verhalten.

Die Herausforderungen im Projekt

In Zeiten von Umbrüchen, wie wir sie aktuell erleben, haben Organisationen die anspruchsvolle Aufgabe, das operative Geschäft am Laufen zu halten und gleichzeitig die Organisation zu transformieren und an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Dies kann Projektverantwortliche und -mitarbeitende unter zusätzlichen Druck setzen. Dabei sind sie ohnehin mit einigen für die Projektarbeit spezifischen Herausforderungen konfrontiert (siehe auch Nieto-Rodríguez, 2021).

Typische Herausforderungen für Projektmanager:innen

Vorgaben zu Zeit, Umfang und Budget einhalten

Wer ein Projekt managt, muss dafür sorgen, dass das Projekt im zuvor definierten Rahmen von Zeit und Budget bleibt. Hierzu ist sicherzustellen, dass Projektrisiken ein berechenbares und vertretbares Ausmaß nicht überschreiten.

Sind die Ziele eines Projekts seitens des Unternehmens nicht ausreichend klar definiert, besteht zudem die Gefahr einer schleichenden Ausweitung des Projektumfangs. Es ist dann Aufgabe der Projektmanager:innen, Anfragen, die über die ursprünglich vereinbarten Ziele hinausgehen, zu bewerten, sie auf Realisierbarkeit zu prüfen und zu entscheiden, ob die angefragten Erweiterungen umgesetzt werden können. Ihre Entscheidungen müssen sie in jedem Fall klar an die entsprechenden Instanzen kommunizieren.

Das Management von Interessengruppen und externe Kommunikation

Kommunikation ist ein angemessenes Mittel, um Missverständnisse auszuräumen.
(Franz Schmidberger, deutscher Publizist)

Die Kommunikation ist in der Zusammenarbeit von Menschen eine der größten Herausforderungen. Eine Studie von Deloitte aus dem Jahr 2014 zeigt, dass bereits damals mehr als 30% der teilnehmenden Projektmitarbeitenden und -verantwortlichen der Meinung waren, die Kommunikation stelle eine der fünf im Projekt am meisten unterschätzten Schwierigkeiten dar (Potvin et al., 2014). Auch neuere Studien belegen, dass eine mangelnde oder fehlgedeutete Kommunikation in den Projektteams zu den Top-Hindernissen in der Zusammenarbeit zählen. Sie behindert nicht nur den Projekterfolg, sondern kann das gesamte Projekt zum Scheitern bringen (Turner 2020, Marnada et al. 2022).

Projektmanagende sind auf den Austausch mit allen Stakeholder:innen angewiesen. Sie beziehen verschiedene Perspektiven in die Planung und in ihre Entscheidungen mit ein. Um ein Projekt zum Erfolg zu führen, ist es notwendig zu klären, welche Erwartungen die jeweiligen Interessengruppen haben. Sind diese bekannt, ist es einfacher, die gesetzten Ziele zu erreichen.

Projektmanager:innen obliegt daher die anspruchsvolle Aufgabe, offen und transparent mit allen Projektbeteiligten zu kommunizieren. Gelingt dies nicht, leiden Entscheidungen und Projektergebnisse darunter. Außerdem können Konflikte entstehen, die zu Projektverzögerungen führen (siehe auch "So managen Sie Beschwerden Ihrer Stakeholder in 5 Schritten").

Weitere Herausforderungen für das Projektteam

Probleme, die bei der Projektdurchführung zu lösen sind, können vielfältig sein:

• Die Projektziele erweisen sich als nicht realistisch und nicht realisierbar.
• Es gibt Probleme mit Lieferanten (z.B. Pünktlichkeit oder Ausfall).
• Ressourcen (Rohstoffe, Arbeitskraft usw.) stehen eingeschränkt oder nicht mehr zur Verfügung.
• Die Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten erfolgt nicht reibungslos.
• Es treten unvorhersehbare Veränderungen ein, wie z.B. eine Krise oder Katastrophe (Pandemie, Naturkatastrophe, Zerstörung des Werks aufgrund eines Brands usw.).

Wenn sich die Motivationsspirale nach unten dreht

Etliche dieser Faktoren sind extern bedingt. Mögliche Lösungswege im Umgang mit diesen Herausforderungen sind oft beschwerlich. Das führt zu Unmut und Frustration. Folglich tendieren viele Menschen in Projektmeetings und bei der Zusammenarbeit dazu, ihren Fokus darauf zu richten, was nicht geht, wo überall Hindernisse sind und wie ausweglos die Situation gerade erscheint. Die Motivationsspirale dreht sich nach unten. Es ändert sich nichts, gleichzeitig verschwenden sie viel wertvolle Zeit. Ein solches Verhalten ist zwar menschlich und nachvollziehbar, behindert aber das Erreichen von Ergebnissen.

Der "Circle of Influence and Concern" nach Stephen Covey

1989 beschrieb Stephen Covey in seinem Bestseller "Die 7 Gewohnheiten hocheffektiver Menschen" (engl.: "The 7 Habits of Highly Effective People") wie wir mit solchen Situationen umgehen und proaktiv handeln können. Er schlägt dafür das Modell "Circle of Influence and Concern" vor. Im Folgenden erläutere ich, wie Sie das Modell im Projektmanagement anwenden können, um die Ressourcen Ihres Teams zu mobilisieren und dessen Handlungsfähigkeit zu erhöhen. Dabei fokussiere ich mich auf diejenigen Vorgehensweisen, die sich in meiner Praxis als Business Coach bewährt haben.

Der "Circle of Inluence and Concern": Als Mensch und als Team proaktiv handeln lernen

Wenn ich sage, dass es keinen Sinn macht, Zeit und Energie darauf zu verschwenden, sich mit Problemen zu beschäftigen, die wir ohnehin nicht ändern können, werden Sie mir wahrscheinlich zustimmen. Doch in der Theorie ist dies leichter postuliert als in der Praxis realisiert. Das Modell "Circle of Influence and Concern" bietet genau für diese Umsetzung eine Hilfestellung. Es zeigt, wie wir als Individuum und als Team Handlungsfähigkeit gewinnen – auch dann, wenn wir glauben, nichts tun zu können.

Die ersten beiden Kreise: Der Circle of Influence und der Circle of Concern

Unsere Gedanken fokussieren sich üblicherweise auf zwei Bereiche, die im Modell als Kreise dargestellt sind (Bild 1):

1. Kreis der Beeinflussung (Circle of Influence)
2. Kreis der Besorgnis (Circle of Concern)

Widmen wir unsere Zeit und Energie denjenigen Umständen, über die wir keine Kontrolle haben und konzentrieren uns darauf, dass unsere Probleme nicht lösbar sind, befinden wir uns im sogenannten Circle of Concern. In diesem Zustand verstärkt sich unser Stressgefühl – wir fühlen uns hilflos und verfallen in eine Opferhaltung. Unsere Sorgen und Ängste lähmen uns, sodass wir nur noch reaktiv handeln. Wir unternehmen nichts gegen die Situation, die wir bemängeln. Dabei übersehen wir Möglichkeiten, die wir selbst beeinflussen können. Der Circle of Concern vergrößert sich (Bild 2, rechts).

Ändern wir jedoch unseren Fokus auf das, was wir tun können, um die Gegebenheiten zu verbessern oder in eine von uns gewünschte Richtung zu lenken, wird sich unser Circle of Influence automatisch vergrößern. Wir nutzen dann unsere positive Energie, um nach Lösungen und Handlungsmöglichkeiten zu suchen, und können so eine gegebene Situation aktiv verändern (Bild 2, links).

 

Beispiel Die Fachabteilung liefert Ergebnisse und Informationen zu spät. Das Projektteam ist genervt, weil es mit der Anwendungsentwicklung nicht fortfahren kann. In dieser Situation ist es nicht zielführend, ein halbes Meeting lang darüber zu diskutieren, wie chaotisch und verantwortungslos die Kolleg:innen handeln. Deren Zeitmanagement kann das Projektteam nicht beeinflussen. Besser ist es, darüber nachzudenken, was das Projektteam tun kann, um solchen Situationen entgegenzuwirken. Helfen die Erinnerungs-E-Mails nicht, könnte das Team seine Planung anpassen und den Termin für die Lieferung von Informationen durch die Fachabteilung offiziell vorverlegen. So besteht eine realistische Chance, dass die Ergebnisse zum gewünschten (späteren) Zeitpunkt auch wirklich vorliegen. Dieses Vorgehen kann Konflikte, Aufregung und eine schlechte Stimmung im Projekt ersparen.

Sorgen anerkennen, aber nicht von ihnen lähmen lassen

Wir können nicht immer etwas tun und eine Veränderung bewirken. Die Wirtschaftskonjunktur, eine Pandemie oder Naturkatastrophen z.B. machen uns zuweilen einen Strich durch unsere Rechnung und sorgen für große Umbrüche. Diese Phänomene sind von einem einzelnen Menschen nicht beeinflussbar, wir können auf ihre Auswirkungen nur reagieren.

Natürlich ist es nervenaufreibend, wenn die Projektarbeit ins Stocken gerät. Die Gefühle der Besorgnis oder auch der Wut und Verzweiflung sind in solchen Situationen völlig normal. Wir dürfen uns darüber aufregen. Wenn wir uns über eine Situation, die unsere Projektarbeit gerade behindert, lange und ausgiebig unterhalten, befinden wir uns im äußersten Kreis, dem Circle of Concern. Manchmal tut es gut, sich auch über die Sorgen auszutauschen und der Enttäuschung einen Raum zu lassen. Sich Sorgen von der Seele zu sprechen, kann unheimlich befreiend sein.

Hinderlich wird dieses Vorgehen dann, wenn uns die Gedanken über die Unmöglichkeit des Handelns beginnen zu lähmen. Eine "Klagespirale" zieht uns nach unten, kostet uns viel Energie und raubt uns die Motivation, weiterzumachen. Einer Lösung aber kommen wir nicht näher. Machen wir uns jedoch Gedanken über alternative Handlungsmöglichkeiten, vergrößern wir den Circle of Influence (Bild 2, links) und stellen fest, dass wir mehr tun können, als wir ursprünglich dachten.

Beispiel Ob Lieferengpässe aufgrund vom pandemiebedingten wirtschaftlichen Umfeld oder die Insolvenz des Hauptlieferanten und dessen Unfähigkeit, den Konkurs rechtzeitig abzuwenden – wir können uns über diese Umstände und die daraus folgenden schlimmen Konsequenzen für alle Beteiligten aufregen. Wichtig ist es jedoch, schnell den Fokus auf mögliche Alternativen zu richten: Wie können wir die Lieferung doch noch bekommen? Wie können wir die Situation zum Positiven beeinflussen?

 

Durch indirekte Einflussnahme Veränderungen anstoßen

Selbst wenn wir nicht jede Situation aktiv und direkt verändern können: Eine Veränderung, egal wie geringfügig diese auch sein mag, zieht eine andere Veränderung nach sich. Auch durch kleine Handlungen können wir größere Wirkungen erzielen. Wenn wir gewisse Umstände nicht direkt verändern können, ist es eine gute Idee, über die folgende Frage nachzudenken: Können wir an der einen oder anderen Stelle indirekt Einfluss nehmen, um eine Reaktionskette an Veränderungen anzustoßen?

Beispiel Gegen den Klimawandel können wir weder als Individuum noch als Unternehmen im Alleingang etwas unternehmen. Doch wir können die Entwicklung indirekt beeinflussen: Entscheiden wir uns z.B., mit dem Fahrrad anstatt mit dem Auto zur Arbeit zu fahren oder Bioprodukte aus der Region einzukaufen, sparen wir Energie und tragen zum Eindämmen der Luftverschmutzung bei. Global gesehen leisten wir einen Beitrag für den Klimaschutz. Entscheidet sich ein Unternehmen dazu, in energiesparende Anlagen zu investieren oder erneuerbare Energien in der Produktion einzusetzen, unterstützt es diejenigen Unternehmen, die ihm die energiesparenden Produkte verkaufen. Zudem verbessert es sein ESG-Rating (ESG = Environmental, Social, Governance; bewertet die Nachhaltigkeit von Unternehmen). Global gesehen wirkt dieses Handeln des Unternehmens auch als ein Signal auf dem Markt: Es beeinflusst den eigenen Unternehmenswert und die anderen Marktteilnehmenden und trägt gleichzeitig zum Klimaschutz bei.

Wenn der Aufwand für eine Veränderung zu groß ist

Ebenso bedeutend ist es darüber nachzudenken, wie groß der Aufwand ist, den wir für das Anstoßen einer Veränderung betreiben müssten. Es geht darum, mit unserer Energie und unseren Ressourcen hauszuhalten und diese sinnstiftend zu verwenden. Glauben wir, dass sich der Aufwand für uns lohnen wird? Lautet die Antwort "Nein", bleiben zwei Möglichkeiten:

1. Wir legen uns ein gutes Stück Gelassenheit zu gegenüber den Gegebenheiten, die wir nicht verändern können, und akzeptieren sie – auch wenn sie uns nicht gefallen. Somit geben wir den Umständen nicht die Macht, uns zu kontrollieren. Im Gegenteil: Es ist unsere Entscheidung, ob wir etwas tun oder nicht.
2. Wir steigen aus der Situation ganz aus. Wenn die Unzufriedenheit zu groß ist, ist es ratsam, darüber nachzudenken, uns aus dem Projekt zurückzuziehen (wenn "nur" wir als einzelne Person den Zustand als untragbar wahrnehmen) oder das gesamte Projekt zu beenden. Eine solche Entscheidung sollte individuell je nach Situation und Kontext getroffen werden.

Ein weiterer Kreis: Der Circle of Control

Wenn wir eine Situation direkt beeinflussen können, lässt sich das Modell um einen dritten Kreis erweitern, den Circle of Control (Kreis der Kontrolle). Er liegt innerhalb des Circle of Influence (Bild 3). Befinden wir uns innerhalb dieses Kreises, haben wir die Macht der Wahl ("the power of choice"). D.h., wir richten den Fokus auf das, was wir durch unser Tun direkt verändern können. Verändern wir z.B. unsere Gewohnheiten und unser Verhalten (wir könnten beispielweise auf einen bestimmten Menschen anders reagieren) beeinflussen wir damit direkt unser Umfeld.

Um möglicherweise beeinflussbare Umstände und Situationen identifizieren zu können, prüfen wir also zunächst die Situationen aus dem äußersten Kreis, dem Circle of Concern. Oft stellen wir dann fest, dass es doch das Eine oder Andere gibt, worauf wir indirekt Einfluss nehmen und so Veränderungen anstoßen können. Eine so identifizierte Situation wandert vom Circle of Concern in den mittleren Kreis, den Circle of Influence. Können wir sogar mehr tun, d.h. eine Situation direkt beeinflussen, verschieben wir das Ereignis in den innersten Kreis, den Circle of Control. Mit dieser Herangehensweise können wir unseren Circle of Concern verkleinern und unsere beiden Kreise der Einflussnahme vergrößern.

Beispiel Zu den regelmäßigen Projektmeetings kommt eines Ihrer Teammitglieder immer zu spät, oft 10 bis 15 Minuten. Sie haben bereits versucht, unter vier Augen eine Lösung zu finden, und den Termin auf einen anderen Zeitpunkt verschoben – leider ohne Erfolg. Sie wissen, dass es sinnlos ist, sich einfach nur über die Situation zu ärgern. Daher überlegen Sie, ob es noch eine weitere Möglichkeit gibt, eine positive Veränderung zu bewirken. Als Moderator:in haben Sie es in der Hand, wie Sie den Einstieg in die Meetings gestalten. Erscheint das Teammitglied (oder jemand anderes) nicht pünktlich, beginnen Sie das Meeting alternativ mit einem "sanften" Start, z.B. mit einem Quiz, einem lockeren Austausch oder mit einem Thema, zu dem sich nicht Anwesende auch anderweitig informieren können. Sobald alle vollzählig sind, starten Sie mit der regulären Agenda. Damit investieren Sie die Wartezeit des Projektteams sinnvoll in Teambuilding-Aktivitäten und sorgen für ein gutes Miteinander. Gleichzeitig gefährden Sie nicht den fachlichen Ablauf des Meetings. Mit Ihrem eigenen Verhalten können Sie so direkten Einfluss auf die Meetinggestaltung und das Erleben der Situation nehmen. Meine Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass sich ein solches Vorgehen positiv herumspricht. Die unpünktlichen Teilnehmenden sind motiviert, den lockeren und angenehmen Start nicht zu verpassen und erscheinen daher in Zukunft nicht ganz so unpünktlich.

Das Ziel: Lösungsorientiertes Handeln im Circle of Influence ermöglichen

Beschäftigen wir uns in unseren Projektmeetings mit positiven und nach vorne gerichteten Gedanken und Fragen, mobilisieren unsere Ressourcen und streben nach lösungsorientiertem Handeln, so befinden wir uns im Circle of Influence. Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten ist gestärkt und die Selbstwirksamkeit von Einzelnen und Teams nimmt zu, indem wir unsere Energie nicht auf Dinge fokussieren, die sich nicht ändern lassen, sondern Veränderung bewirken, wo es möglich ist.

Indirekt positiven Einfluss nehmen können wir z.B. mithilfe folgender Vorgehensweisen:

• Wir eignen uns eine Denk- und Handlungsweise an, die ein "Win-win" in den Mittelpunkt stellt. Damit fokussieren wir uns auf Lösungen und überlegen, welche Ressourcen wir aktivieren können, um die Situation zumindest ein Stück weit zu verändern bzw. zu verbessern.
• Wir trainieren die Fähigkeit und den Willen, zunächst unser Gegenüber zu verstehen und erst danach von unserem Gegenüber zu erwarten, verstanden zu werden. Wenn wir uns nicht zu stark auf uns selbst fokussieren und versuchen, uns sachlich und emotional in unser Gegenüber hineinzuversetzen, können wir die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen, Vorurteilen, Unterstellungen oder abwertenden Äußerungen minimieren (siehe auch die Methodenbeschreibung "Matroschka – erkenne die positive Absicht!"). Ein Erkenntnisgewinn kann sich dann z.B. folgendermaßen äußern: "Ahaaa, so also ist das gemeint ... deswegen kann das oder jenes nicht passieren, da ist also das Hindernis ..." Erst wenn dieses Verständnis da ist, können wir unseren eigenen Standpunkt einbringen und gemeinsam aus den beiden Sichtweisen eine Lösungsmöglichkeit erarbeiten.
• Wir sorgen für ein Umfeld, das das Schaffen und Nutzen von Synergien begünstigt – z.B. mithilfe der beiden oben genannten Ansätze, dem Verständnis für unser Gegenüber und einem "Win-win"-Mindset.

Für die bewusste Steuerung der Problemaufbereitung und -lösung in Projektmeetings sind insbesondere zwei Faktoren hilfreich: das Mindset sowie eine gute Methode, mithilfe welcher dieser Prozess gestaltet werden kann. Beide Aspekte beschreibe ich in den folgenden Abschnitten.

Mindset: reaktive und proaktive Denkweise

Nach Svenja Hofert ist ein Mindset die veränderliche Denklogik eines Menschen, die sein Handeln oder Nicht-Handeln auslöst und die durch sein Umfeld mitbestimmt wird. Es ist die Einstellung des Verstandes, die dazu führt, dass wir etwas in einer bestimmten Weise (nicht) aufnehmen, sehen, hören, verstehen, fühlen, analysieren, interpretieren, kommunizieren – woraus wir dann eine Handlung ableiten (Hofert, 2018).

Unser Mindset entsteht und verändert sich in ständiger Wechselwirkung mit anderen Menschen – auch bei der Zusammenarbeit in Projekten. Covey beschreibt zwei unterschiedliche Mindsets, nach den Menschen typischerweise handeln: Reaktivität und Proaktivität.

Reaktives Handeln

Reaktiv agierende Menschen beschäftigen sich oft mit Hindernissen, also damit, was nicht geht, warum etwas nicht geht oder wer Schuld hat an einer bestimmten prekären Situation (die Politik, das Wetter, die Aussagen oder das Handeln von Prominenten, fehlende Unterstützung usw.).

Proaktives Handeln

Proaktiv handeln bedeutet laut Covey mehr, als "nur" die Initiative zu ergreifen. Jede:r von uns kann Verantwortung für das eigene Leben übernehmen. Wir haben oft mehr Macht, als wir denken. Wir können unsere Aktionen und Reaktionen basierend auf unseren Werten bewusst wählen. Wir alle haben die Möglichkeit, uns darauf zu konzentrieren, was wir aus eigener Kraft anpacken und gestalten können, also was in unserem Kreis der Einflussnahme – dem Circle of Influence – liegt. So können wir z.B. entscheiden, welche Schulungen wir besuchen, was wir lesen oder kaufen und womit wir unsere Zeit verbringen.

Menschen, die proaktiv handeln, übernehmen Verantwortung. Sie machen ihr Verhalten nicht von Bedingungen oder Gefühlen abhängig. Sie tun, was sie tun können, anstatt zu warten, dass etwas passiert. Dabei verfallen sie nicht in Aktionismus, sondern wählen zwischen wohl überlegten Handlungsoptionen.

Wo liegt der Fokus im Projektteam?

Wie erkennen Sie, ob Sie oder Mitglieder Ihres Projektteams gerade reaktiv oder proaktiv denken? Covey gibt Ihnen hierfür eine Hilfestellung an die Hand: Achten Sie darauf, worauf sich die Energie und der Fokus richten. Jedes Mal, wenn wir denken, dass das Problem "da draußen" liegt, ist der Gedanke das eigentliche Problem. Damit ermächtigen wir das "Draußen" dazu, uns zu kontrollieren. Das Paradigma der Veränderung lautet hier "von außen nach innen" – d.h., zuerst muss sich der äußere Zustand ändern, bevor wir uns ändern können.

Beispiele:

• Ich möchte die neue Technologie der Datenspeicherung einführen, aber niemand hilft mir.

• Wir haben keine Idee, wie wir den neuen chinesischen Kunden ansprechen sollen, weil wir den Umgang mit internationaler Kundschaft nicht gewohnt sind.

Der proaktive Ansatz besteht darin, sich "von innen nach außen" zu verändern. D.h., nach Wegen und Möglichkeiten Ausschau zu halten, das, was "da draußen" passiert, positiv zu lenken.

Beispiele:

• Aktiv Unterstützung einfordern

• Dem neuen Kunden besser und genauer zuhören

• Mehr Zeitaufwand in ein Teilproblem reinstecken

• Szenarien mit einer anderen Methode bewerten

Die sprachlichen Botschaften wahrnehmen

Das Denken und die Sprache hängen zusammen. An der Sprache können wir erkennen, in welchem Mindset wir gerade in der Projektzusammenarbeit verhaftet sind. Covey empfiehlt hierbei insbesondere auf die Unterscheidung zwischen "haben" und "sein" zu achten.

Beobachten Sie Sätze wie:

• Wenn wir nur zuverlässigere Kolleg:innen hätten …
• Wenn die Lieferanten nur nicht Insolvenz angemeldet hätten …
• Wenn wir nur nicht mit den Auswirkungen der Covid-19-Pandemie zu kämpfen hätten …

befindet sich das Projektteam im Circle of Concern.

Beobachten Sie Aussagen wie

• Wir können geduldiger sein …
• Wie können wir trotz dieses Rückschlags erfolgreich sein?
• Wie können wir bessere Gesprächspartner:innen sein?

deuten diese darauf hin, dass sich das Projektteam im Circle of Influence bewegt und konstruktive Handlungsoptionen entstehen können.

Was heißt das für die Projektarbeit?

Wenn Sie ein System ändern möchten, müssen Sie zunächst eine Veränderung des Mindsets in Ihrem Team oder in Ihrer Organisation bewirken. Es geht darum, welche Entscheidungsprämissen die Gruppe hat und nach welcher Denk- und Handelslogik sie agiert und interagiert. Diese Verhaltensweisen zu ändern ist oft ein langwieriger Prozess, der Konsequenz erfordert sowie eine Führungsperson, die das Team hinsichtlich der folgenden Punkte motivieren kann:

• Ein proaktives Handeln anstreben.
• Innehalten und reflektieren, nicht nach momentanen Umständen auf Basis von Emotionen handeln.
• Entscheidungen aufgrund von Risikoabwägungen, Werten, Bewertungen von verschiedenen Perspektiven und dem Abwägen von Handlungsalternativen und deren Auswirkungen treffen.
• Verantwortung für das Handeln übernehmen, sich nicht in eine kreisförmige Kommunikation über die Unmöglichkeit der Umstände verwickeln lassen.

Projektmanager:innen haben hierbei die Aufgabe, die Gespräche immer wieder in eine konstruktive Richtung zu führen, die Handlungsoptionen zusammen mit dem Team zu bewerten und Zukunftsszenarien aufzustellen. Die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise unterstützt Sie dabei, den Fokus Ihres Teams auf den Circle of Influence zu richten und somit zukunftsorientiert zu handeln und Innovationen anzuregen.

Wie Sie mit dem "Circle of Influence and Concern" in 5 Schritten den Fokus Ihres Projektteams schärfen

Im Umgang mit anspruchsvollen Situationen gibt es im Wesentlichen zwei Strategien: Entweder, Sie erweitern die Sphäre Ihrer Einflussnahme und steigern so Ihre eigene Handlungsfähigkeit. Oder Sie entwickeln eine stärkere Gelassenheit gegenüber Situationen und Phänomenen, die Sie nicht beeinflussen können und lassen Ihren Circle of Concern schrumpfen.

Bereits die Erkenntnis, dass wir mehr beeinflussen können, als wir denken, kann eine gewisse Erleichterung auslösen. Schaffen Sie dieses Bewusstsein auch in Ihrem Projektteam. Sorgen Sie für ein Umfeld, in dem sich die Projektmitarbeitenden sicher genug fühlen, um auch über außergewöhnliche Ideen zu sprechen. Nicht alle Menschen sind zu einem solchen Austausch bereit. Ein gutes Vorgehen an der Hand zu haben, ist insbesondere dann wichtig, wenn das Projektteam immer wieder bei einem bestimmten Thema hängen bleibt und sich keine Lösung abzeichnet. Mit dem Modell "Circle of Influence and Concern" können Sie Ihr Team bei seiner Entwicklung begleiten und unterstützen. Positiver Nebeneffekt: Das gemeinsame Lösen von Problemen schweißt die Gruppe zusammen.

So wenden Sie das Modell an

Um effiziente Lösungswege und Handlungsalternativen zu finden, visualisieren Sie gemeinsam mit dem Team die Problemstellung und deren Kontext. Die Erfahrung zeigt, dass es hilfreich ist, die beiden Kreise der Besorgnis und der Beeinflussung aufzuzeichnen und mithilfe von Brainstorming alle wichtigen Einflussfaktoren den Kreisen zuzuordnen. Im Anschluss sollten alle Ideen bewertet werden. Dieses Vorgehen veranschaulicht, worauf die Aufmerksamkeit der Projektmitglieder aktuell gerichtet ist und welche Schritte unternommen werden können und sollen, um die Situation zu verändern.

Vorbereitung

Für die Projektleitung kann es sinnvoll sein, Zeit zu investieren, um vorab über die folgenden Fragen nachzudenken:

• Was können Sie heute tun, um Ihren Einflussbereich zu erweitern und mehr positive Energie in Ihrem Leben und bei der Arbeit aufzubauen?
• Ist Ihr Projektteam in seinem Tun so wirksam wie möglich?
• In welchem Kreis verbringen die Projektteammitglieder aktuell den größten Teil ihrer Zeit – im Circle of Influence oder im Circle of Concern? Welchem schenken sie am häufigsten ihre Aufmerksamkeit?
• Welche Probleme beeinflussen die Leistung des Teams und wie werden sie bewertet?
• Wie lenken Sie die Konzentration des Projektteams auf die beeinflussbaren Faktoren, ohne die Sicht auf die Veränderungen im Projektumfeld zu verlieren?
• Wie motivieren Sie die Projektteammitglieder zu einem zukunftsorientierten Agieren?
• Wie können Sie die Übernahme der Verantwortung durch alle Projektbeteiligten fördern?
• Welche Strategien oder Werkzeuge könnten Ihnen und Ihrem Team helfen, sich darauf zu konzentrieren, was veränderbar ist?

Je nachdem, ob Sie in Präsenz oder virtuell mit Ihrem Team arbeiten möchten, benötigen Sie:

• Präsenz: Flipcharts, Stifte, Post-its
• Virtuell: ein Online-Whiteboard oder eine Kooperationsplattform wie z.B. Miro oder Conceptboard (siehe auch "Online-Workshops und Meetings auflockernd und effektiv gestalten, Teil 1: Das perfekt vorbereitete Board") sowie ein Videokonferenzsystem wie z.B. Zoom oder Webex

Gehen Sie wie folgt vor: Zunächst geben Sie dem Meeting einen Rahmen und benennen das Thema, zu dem Sie Lösungen finden möchten. Sie erklären, dass Sie das Modell "Circle of Influence and Concern" anwenden möchten und geben einen Überblick über die Vorgehensweise. Die Methode besteht aus den folgenden fünf Schritten:

Schritt 1: Das Modell im Team vorstellen

Erklären Sie zu Beginn kurz die Idee des Modells:

Beispiel "Im Circle of Control können wir mithilfe unserer Kompetenzen und Ressourcen direkten Einfluss auf das Geschehen nehmen. Im Circle of Influence ist die Motivation bedeutend, selbst die Initiative zu übernehmen, auch wenn wir hier keinen direkten Einfluss auf die Situation haben. Es geht primär darum, unser Netzwerk von Menschen zu nutzen, um der Problemstellung aktiv zu begegnen: Wer kann sinnvolle Hinweise geben? Wer hat Einfluss auf welche Entscheider:innen? Wer kann zur Entlastung beitragen? Im Circle of Concern können wir keinen Einfluss auf die Umstände nehmen. Leider finden sich Menschen oft in diesem Bereich wieder. Insbesondere dann, wenn bereits viel Zeit und Energie in eine Problemstellung geflossen sind. Es ist dann nicht immer einfach, loszulassen und die Situation so anzunehmen, wie sie ist. Der Mensch gibt ungern zu, in einer Sackgasse gelandet zu sein. Deutlich schlimmer ist es jedoch, auf einem falschen Weg zu beharren oder sich im destruktiven Nichtstun aufzuhalten. Konstruktiv hingegen sind Gedanken über die Möglichkeiten, unter den gegebenen Bedingungen weiterzuarbeiten."

Schritt 2: Alle Gedanken auf Post-its in die konzentrischen Kreise platzieren

1. Zeichnen Sie auf ein großes Blatt Papier einen großen Kreis, den Circle of Concern. Die Teammitglieder sollen – erst einmal jede:r für sich – überlegen und auf Post-its notieren, welche Bedenken sie zu dem Thema haben, was sie bewegt, belastet oder stört.
2. Im Anschluss kleben sie ihre Post-its in den Kreis. Außerhalb des Kreises platzieren sie Aspekte, die sie nicht stören.
3. Zeichnen Sie einen weiteren, kleineren Kreis. Das ist der Circle of Control. Bitten Sie Ihr Team nun, alles aufzuschreiben, von dem sie denken, sie können einen direkten positiven Einfluss ausüben und eine Veränderung anstoßen.
4. Dieses Mal platzieren alle ihre Klebezettel im Circle of Control.
5. Gehen Sie im Anschluss alle Hinweise durch, die sich im Circle of Concern befinden. Könnten Sie die Themen direkt beeinflussen? Denken Sie gemeinsam darüber nach. Ist die Antwort ja, verschieben Sie sie in den Circle of Control. Nachdem Sie die Einflussbereiche identifiziert und ausreichend differenziert haben, erarbeiten Sie die Schritte, die notwendig sind, um selbst aktiv zu Lösungen zu kommen.
6. Sie werden auch Notizen finden, zu deren Inhalten Sie keinen direkten Einfluss ausüben können. Malen Sie einen größeren Kreis um den Circle of Control, den Circle of Influence, und kleben Sie alle Post-its mit indirekten Möglichkeiten der Beeinflussung in diesen Kreis.
7. Sprechen Sie danach über die jeweiligen Einträge und verschieben Sie sie innerhalb der konzentrischen Kreise – je nachdem, welche Form der Einflussname möglich ist – gemeinsam an die passende Stelle.

Schritt 3: Die Ergebnisse sichten und bewerten

1. Halten Sie inne und betrachten Sie die Kreise. Was sehen Sie? Sprechen Sie in der Gruppe über die Anordnung der Klebezettel. Welche Themen befinden sich im Circle of Control? Wie genau lässt sich die direkte Einflussnahme gestalten? Wer kann die Verantwortung für die Durchführung übernehmen?
2. Manchmal kleben Einträge auch an der Grenze zwischen dem Circle of Control und dem Circle of Influence, einige landen direkt im Circle of Influence. Besprechen Sie gemeinsam, warum die jeweiligen Themen dort platziert sind.
3. Welche Themen gibt es noch im Circle of Concern? Wie möchte das Projektteam damit umgehen?

Schritt 4: Gemeinsam Einflussmöglichkeiten und Handlungsoptionen überprüfen

Dieser Schritt dauert in der Regel am längsten. Er zahlt sich jedoch aus. Wenn Sie sich die aktuelle Anordnung ansehen, gibt es noch weitere Möglichkeiten, Klebezettel in den inneren Kreisen zu platzieren? Normalerweise ist es nicht möglich, alle Post-its in den innersten Kreis, den Circle of Control, zu kleben. Diskutieren Sie darüber, welche Einflussmöglichkeiten dem Projektteam zur Verfügung stehen. Wer kann wie die Themen im Circle of Influence aufgreifen? Welche Handlungsoptionen gibt es? Welcher Zeitrahmen ist einzuhalten, wer kann unterstützen? Welche Themen gibt es noch im Circle of Concern? Wie möchte das Projektteam damit umgehen? Diskutieren Sie so lange weiter, bis die Möglichkeiten erschöpft sind. Eine einfache Frage wie "Was sonst noch?" kann mitunter für erstaunliche Ergebnisse sorgen.

Schritt 5: Akzeptanz und Verbindlichkeit schaffen

Es ist üblich, dass einige Themen im Circle of Concern kleben bleiben. An dieser Stelle ist es wichtig zu akzeptieren, dass die Teammitglieder nicht alles verändern können. Die Visualisierung hilft dabei, dies zu verstehen. Das kann sehr befreiend wirken. Der Fokus verschiebt sich dann auf das Machbare, sodass die Energie in die Ergebniserzielung fließen kann.

Auch wenn nicht alle Themen beeinflussbar sind: Überlegen Sie, welche Strategie für das weitere Vorgehen möglich ist. Durch diesen Prozess entsteht eine Art "To-do"-Liste, mit der das Projektteam weiterarbeiten kann.

Die Beteiligten sollten zum Abschluss Verbindlichkeit darüber erzielen, dass alle die besprochenen Handlungsoptionen umsetzen. Dies sollte schriftlich erfolgen und durch die Unterschrift der einzelnen Projektteammitglieder festgehalten werden.

Die Arbeit mit den drei Kreisen ist ein Prozess. Es ist ratsam, diesen kontinuierlich zu wiederholen. Bewerten Sie die Einträge in den Kreisen nach einem gewissen Zeitraum daher neu. Als Ergebnis werden Sie mit einer gesteigerten Effizienz Ihrer Meetings und Ihrer Projektarbeit sowie der besseren Erreichung Ihrer Ziele belohnt.

Fazit

Das Modell "Circle of Influence and Concern" ist ein einfach anzuwendendes Werkzeug, mit dem sich die Fähigkeit, Herausforderungen zu begegnen, verbessern lässt – sowohl für Einzelpersonen als auch für Projektteams. Auf eine intuitive Art und Weise unterstützt das Modell dabei, das Selbstmanagement zu überprüfen und realistische Handlungsoptionen für scheinbar unlösbare Probleme zu erarbeiten.

Als Projektmanager:in können Sie Ihrem Projektteam mithilfe des Modells zeigen, wie viele Möglichkeiten zur Veränderung es tatsächlich hat. Das Team erlangt einen Überblick darüber, was außerhalb seines Einflussbereichs liegt, und richtet seinen Fokus auf das Wichtige und Veränderbare, wodurch es seine Zeit effektiver nutzen und seine Ziele besser und proaktiver erreichen kann.