Multiprojektmanagement: Die Projektlandschaft erfolgreich planen und steuern

Der Koordinierungsbedarf ist enorm, wenn ein Unternehmen viele kleinere oder mehrere große, komplexe Projekte gleichzeitig durchführt. Hier kommt Multiprojektmanagement (MPM) ins Spiel – mit definierten Aufgaben, klaren Verantwortlichkeiten und den entsprechenden Kompetenzen. Gero Lomnitz erläutert in seinem Beitrag, wie MPM im Unternehmen etabliert werden kann und welche Rolle der Multiprojektmanager dabei übernimmt. Zusammen mit dem Artikel steht eine Checkliste zum Download zur Verfügung, anhand derer Sie Ihr eigenes Rollenverständnis und Ihre Situation als Multiprojektmanager auf den Prüfstand stellen können.

 

Multiprojektmanagement: Die Projektlandschaft erfolgreich planen und steuern

Der Koordinierungsbedarf ist enorm, wenn ein Unternehmen viele kleinere oder mehrere große, komplexe Projekte gleichzeitig durchführt. Hier kommt Multiprojektmanagement (MPM) ins Spiel – mit definierten Aufgaben, klaren Verantwortlichkeiten und den entsprechenden Kompetenzen. Gero Lomnitz erläutert in seinem Beitrag, wie MPM im Unternehmen etabliert werden kann und welche Rolle der Multiprojektmanager dabei übernimmt. Zusammen mit dem Artikel steht eine Checkliste zum Download zur Verfügung, anhand derer Sie Ihr eigenes Rollenverständnis und Ihre Situation als Multiprojektmanager auf den Prüfstand stellen können.

 

Führt ein Unternehmen viele kleinere oder mehrere große, komplexe Projekte gleichzeitig durch, wird schnell deutlich, ob es auf die übergreifende Steuerung von Projekten wirklich vorbereitet ist. Denn durch die Vielzahl und die Komplexität der Projekte sowie durch ihre gegenseitige Abhängigkeit entsteht permanenter Koordinierungsbedarf:

Die folgenden Praxisprobleme sind weit verbreitet:

  • Es gibt zu viele Projekte, die gleichzeitig realisiert werden sollen. Eine Priorisierung fehlt, alles hat Priorität A.
  • Einzelne Projekte sind inhaltlich, zeitlich und personell nicht fundiert genug abgestimmt.
  • Die Transparenz über den Fortschritt der einzelnen Projekte fehlt.
  • Die Abhängigkeiten zwischen den Projekten werden zu spät erkannt. Die Vernetzung zwischen den einzelnen Projekten während der Projektarbeit ist zu schwach.
  • Die Projekte konkurrieren um Schlüsselpersonen.
  • Es ist schwierig, die Auswirkungen von Ziel- und Zeitveränderungen eines Projekts auf die Projektlandschaft zu erfassen.
  • Ressortdenken erschwert die Projektarbeit. Die Koordination verschiedener Projekte stößt auf Widerstände.

Multiprojektmanager als Navigator des Systems

Um diese Probleme zu lösen, benötigt ein Unternehmen professionelles Multiprojektmanagement. Die Aufgaben des Multiprojektmanagers sollten eindeutig definiert und mit klaren Verantwortlichkeiten und entsprechenden Kompetenzen verbunden sein. Der Multiprojektmanager muss Probleme erkennen, Lösungen einleiten sowie Widersprüche und Blockaden, die durch unrealistische oder unklare Vorgaben entstehen, erkennen und kommunizieren, damit die Geschäftsleitung diese Widersprüche auflösen kann.

Seine Kernaufgaben sind im Einzelnen:

  • Der Multiprojektmanager muss das Gesamtsystem der Projekte beachten und den Entscheidungsträgern sowie den einzelnen Projektleitern regelmäßig einen Überblick über den Zustand der Vorhaben bieten.
  • Der Multiprojektmanager nimmt den Status der Einzelprojekte in intensiver Zusammenarbeit mit den Projektleitern hinsichtlich der inhaltlichen und zeitlichen Zielerreichung sowie der personellen und finanziellen Situation genauer unter die Lupe. Auf diese Weise werden Auswirkungen auf andere Projekte und das Tagesgeschäft transparent.
  • Der Multiprojektmanager muss dafür sorgen, dass die Unternehmensleitung oder das Portfolio-Board rechtzeitig über notwendige Änderungen im Projektportfolio entscheiden. Er bereitet die erforderlichen Informationen vor und hat so einen erheblichen Einfluss auf den Entscheidungsprozess.
  • Der Multiprojektmanager ist Initiator von und Wächter über Standards, Methoden und Tools. Er definiert die infrastrukturellen Grundlagen für das MPM und entwickelt sie weiter. So sorgt er dafür, dass ihm die benötigten Informationen aus den einzelnen Projekten vorliegen - denn nur dann kann er sie aufbereiten. Diese Aussage klingt trivial, trifft aber einen wunden Punkt in vielen Unternehmen: Notwendige Informationen werden nicht immer geliefert, bzw. nicht rechtzeitig oder unvollständig.
  • Der Multiprojektmanager ist auch Berater für die Projektteams, die Projektleitung und für Entscheidungsträger wie Auftraggeber und Steering Committee.
  • Nicht zuletzt sollte der Multiprojektmanager in regelmäßigen Abständen allen Projektbeteiligten einen Lagebericht zur Situation des Projektmanagements im Unternehmen bieten und Verbesserungsprozesse initiieren.

Reichweite des MPM klären

Die Reichweite des MPM muss klar definiert sein: Welche Projekte muss der Multiprojektmanager planen und steuern? Ist er für alle Projekte im Unternehmen verantwortlich oder nur für eine Projektart? Dieser Verantwortungsbereich muss nicht nur klar festgelegt, sondern auch realistisch bemessen sein. Das MPM schafft es nicht, alle Projekte im Unternehmen zu koordinieren, wenn diese Aufgabe weder zeitlich, qualifikatorisch noch politisch machbar ist. Bleiben die Aktionsgrenzen des MPM unklar, sind Konflikte und Widerstände aus einzelnen Projekten und der Linie wahrscheinlich. Dann heißt es: "Was mischen die sich in unsere Projekte ein?"

Der Verantwortungsbereich des Multiprojektmanagers kann unterschiedlich groß sein:

  1. Der Multiprojektmanager ist für die gesamte Projektlandschaft des Unternehmens verantwortlich.
    Der Planungs- und Priorisierungsprozess für das Projektportfolio und die Koordination aller Projekte gehören zu seinem Verantwortungsbereich. Diese Funktion kann für Unternehmen mit einer überschaubaren Projektlandschaft sinnvoll sein, um Synergieeffekte und eine realistische Ressourcenplanung zu erreichen.
  2. Er plant und steuert die Projekte einer Projektart.
    In Konzernen mit einer kaum mehr überschaubaren Zahl mehr oder weniger komplexer Projekte und Programme erscheint der Anspruch, alle Projekte im Projektportfolio zu koordinieren, unrealistisch. In diesem Fall muss sich das MPM auf eine bestimmte Projektart beziehen, beispielsweise Organisations-/IT-Projekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie Investitionsprojekte.
  3. Er beschäftigt sich nur mit dem Portfolio der strategisch relevanten Projekte.
    Das Unternehmen verzichtet bewusst auf die Koordination der mittleren und kleineren Projekte, um sich gezielt auf die Planung und Steuerung der strategisch relevanten Vorhaben zu konzentrieren. Dieser Ansatz besitzt seine Tücken, denn kleinere oder mittlere Projekte binden personelle Ressourcen und können erhebliche inhaltliche Auswirkungen auf größere Projekte haben.

Multiprojekt- und Programm-Management unterscheiden

In der Praxis sind mit MPM unterschiedliche Konzepte, Ziele und Organisationsformen verbunden. Prinzipiell müssen zwei Organisationsformen unterschieden werden:

  1. Großprojekte mit einer Anzahl von…

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