Project Management Offices (PMO) liegen derzeit voll im Trend. Denn für Organisationen, die eine Vielzahl an Projekten zu bewältigen haben, gibt es einige gute Gründe, ein PMO aufzubauen. Welche Gründe das sein können und wie der Aufbau bzw. die Einführung eines PMO aussehen kann, zeigt dieser Erfahrungsbericht. Der Beitrag behandelt die Einführung eines PMO in der zentralen IT der Divisionen "Rail Systems" sowie "Mobility & Logistics" (IC RL/MOL IT) der Siemens AG.

Vornehmlich richtet sich der Beitrag an Manager bzw. Verantwortliche von Organisationen mit einem hohen Volumen an Projekten und kann als Hilfestellung für den Aufbau eines PMO dienen. Zudem soll der Artikel Anregungen und Empfehlungen geben, wie sich ein solcher Aufbau gestalten lässt.

Die Organisation der IC RL/MOL IT

Für ein Grundverständnis der IT-Organisationsstruktur und zur Einordnung der Bedarfe an das Projektmanagement, sollen hier zu Beginn einige Eckdaten genannt werden. Bei der IC RL/MOL IT handelt es sich um eine Stabsstelle mit rund 250 Mitarbeitern an sieben Standorten in Deutschland. Die Abteilung übernimmt Aufgaben des Demand-, Applikations- und Infrastrukturmanagements, der kaufmännischen Betreuung sowie diverse Querschnittsfunktionen. Zu diesen Querschnittsfunktionen zählen Leistungen wie die Strukturierung und Verwaltung von Unterschriftsberechtigungen, Arbeitssicherheitsschulungen und Audits für die Divisionen, aber auch die IT-Kommunikation sowie das IT-ProjektmanagementIT-ProjektmanagementIT-Projektmanagement ist eine Variante des allgemeinen Projektmanagements, die sich auf IT-Projekte bezieht. Es gilt als Innovationstreiber der gesamten Disziplin Projektmanagement..

Der AuftragAuftragEin Auftrag ist ein vom Auftraggeber initiierter und vom Auftragnehmer bestätigter Vertrag, in dem sich der Auftragnehmer verpflichtet, einen bestimmten Leistungsumfang zu erbringen. Der Auftraggeber erbringt im Gegenzug eine im Auftrag vereinbarte Leistung, meist in Form einer Bezahlung. der IC RL/MOL IT ist es, den Betrieb aufrecht zu erhalten und weltweit den beiden Divisionen "Rail Systems" und "Mobility & Logistics" die notwendige Systemlandschaft zur Verfügung zu stellen, um Kundenaufträge abzuwickeln. Darüber hinaus führt die Abteilung notwendige Veränderungen bzw. Innovationen durch. So ergeben sich neue Anforderungen (Demands) aufgrund geänderter rechtlicher Vorgaben, Releasewechsel und Systemneueinführungen bzw. -ablösungen sowie neuer Business-Anforderungen. Diese Demands teilen sich auf in kleine Themen, die im laufenden Tagesgeschäft und in größere Vorhaben, die – je nach AufwandAufwandAufwand (Projektmanagement) ist die Menge aller monetär quantifizierbaren Eingangsgrößen in ein Projekt, in ein Programm, in ein Projektportfolio oder in einen Teil eines Projekts. – als Change Requests bzw. Projekte umgesetzt werden. Daraus ergeben sich ca. 40 bis 60 Projekte pro Jahr mit einem Volumen von ca. zehn Millionen Euro, das sich hauptsächlich aus Personalleistungen zusammensetzt.

Ausgangslage und Bedarf

Innerhalb der Siemens AG gibt es (seit nunmehr zehn Jahren) Vorgaben zur ProjektabwicklungProjektabwicklungProjektabwicklung oder Projektdurchführung ist die Realisierung des konkreten Projektablaufs. Es gibt keine einheitliche Sprachregelung dafür, ob die Projektmanagementaufgaben und dort insbesondere die Projektplanung Bestandteil der Projektabwicklung sind oder ob die Projektabwicklung lediglich die wertschöpfenden Projektprozesse umfasst. – jedoch haben diese ihren Schwerpunkt auf den Kundenprojekten. Vorgaben für die interne Projektabwicklung und die Ausbildung interner Projektleiter waren bisher kaum gegeben, sodass eigene Strukturen bis zu einer einheitlichen Regelung geschaffen werden mussten.