Kulturelle und logistische Komplexität meistern

Praxisbericht eines Zulieferers – PM für das höchste Gebäude der Welt

Blaming Culture, Insha'Allah-Mentalität und Kastendenken – diesen und weiteren Herausforderungen mussten sich Christopher Nimsch und Andreas Linden in Dubai stellen. Als Mitarbeiter des Zulieferers DORMA waren sie an einem Teilprojekt für den Bau des "Burj Khalifa" beteiligt, dem höchsten Gebäude der Welt. Sie zeigen, wie es mit projektbegleitendem Coaching gelang, Spielregeln, Lösungswege und Tools zu entwickeln, um ein internationales Großprojekt erfolgreich abzuschließen – trotz starker soziokultureller Unterschiede der Projektbeteiligten und hoher logistischer Komplexität.
Kulturelle und logistische Komplexität meistern

Praxisbericht eines Zulieferers – PM für das höchste Gebäude der Welt

Blaming Culture, Insha'Allah-Mentalität und Kastendenken – diesen und weiteren Herausforderungen mussten sich Christopher Nimsch und Andreas Linden in Dubai stellen. Als Mitarbeiter des Zulieferers DORMA waren sie an einem Teilprojekt für den Bau des "Burj Khalifa" beteiligt, dem höchsten Gebäude der Welt. Sie zeigen, wie es mit projektbegleitendem Coaching gelang, Spielregeln, Lösungswege und Tools zu entwickeln, um ein internationales Großprojekt erfolgreich abzuschließen – trotz starker soziokultureller Unterschiede der Projektbeteiligten und hoher logistischer Komplexität.

Viele Untersuchungen belegen, dass über 80% aller Projekte nicht die Erwartungen erfüllen, die in sie gesetzt wurden (Standish, 1994, 1998; Gröger, 2004; Nimsch, 2005). Vor diesem Hintergrund ist es umso erfreulicher, wenn ein internationales Großprojekt, das durch logistische Komplexität und soziokulturelle Unterschiede der Projektbeteiligten äußerst anspruchsvoll ist, erfolgreich abgeschlossen werden kann.

Ein solches Positiv-Beispiel stellen wir Ihnen mit dem Bauvorhaben "Burj Khalifa" vor, dem höchsten Gebäude der Welt, das zwischen 2004 und 2010 in Dubai errichtet wurde (Bild 1; siehe hierzu auch www.burjkhalifa.ae; Zugriff am 24.10.2011). An ihm zeigen wir, mit welchen konkreten Maßnahmen die Firma DORMA ein sehr komplexes Logistik-Teilprojekt in einem multikulturellen Umfeld erfolgreich aufsetzen und durchführen konnte – und es ihr so gelang, dieses außergewöhnlich große Gebäude schnell mit den erforderlichen Zugangs- und Sicherungslösungen auszustatten.

Bild 1: Burj Khalifa in der Bauphase (Juni 2007).

Während in Deutschland etwa 60% der Bauprojekte das Bauen im Bestand betreffen, geht es in Dubai vor allem um immer größere, höhere und spektakulärere Neubau-Projekte. Zu diesen zählt auch der "Burj Khalifa" (Khalifa-Turm), dessen Höhe von 828 Metern ihm seit der Einweihung im Januar 2010 den Titel des höchsten Gebäudes der Welt sichert. Seine gigantischen Ausmaße von 4,2 Millionen Quadratmetern Wohn- und Nutzfläche, verteilt auf 153 Stockwerke, bedeuteten ein entsprechendes Umsatzpotenzial.

Den Dimensionen des Gesamtbaus entsprechend fielen auch die Aufträge für den Zulieferer DORMA aus. Schon im Jahr 2007 belief sich das Auftragsvolumen auf über fünf Millionen Euro und stieg nach und nach durch diverse Folgeaufträge auf mehr als zehn Millionen Euro an. Diese Projektdimensionen stellten das Projektteam vor vielfältige Herausforderungen.

Herausforderungen

Logistische und soziokulturelle Komplexität

Die Komplexität des Projekts setzte sich, wie bereits angedeutet, aus zwei Dimensionen zusammen:

Zum einen verursachte die Belieferung mit über hundert verschiedenen Produkten und 65.000 Artikelpositionen aus fünf verschiedenen Standorten rund um den Erdball natürlich eine gewisse logistische Komplexität. Dies alleine würde jedoch einen erfahrenen Projektmanager oder Logistik-Fachmann noch vor keine allzu schwierige Aufgabe stellen.

Zum anderen verursachte jedoch der Umstand, dass die Projektbeteiligten aus sehr unterschiedlichen Kulturen stammten (Bild 2), eine hohe soziokulturelle Komplexität, die sich auf die Umsetzung des Vorhabens entsprechend auswirkte.

Bild 2: Projektorganisation "Burj Khalifa" (schematische Darstellung; Abkürzungen: TP – Teilprojekt, UAE – Vereinigte Arabische Emirate, D – Deutschland, GB – Großbritannien und SOA – Südostasien).
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So stammte der verantwortliche Vertriebsleiter und Projektleiter aus dem Libanon, während viele andere involvierte Mitarbeiter ihre Wurzeln in Südostasien hatten. Der Teilprojektleiter "Markt" und damit die Kontaktperson zum Auftraggeber Emaar Properties PJSC (im Folgenden Emaar) war Engländer. Emaar ist laut Wikipedia ein Immobilienunternehmen, das Bauprojekte initiiert und deren Vermarktung in Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) vorantreibt (siehe hierzu auch de.wikipedia.org/wiki/Emaar_Properties; Zugriff am 20.10.2011). "Das Unternehmen wurde 1997 mit staatlicher Beteiligung gegründet und gehört inzwischen zu den weltweit bekanntesten Projektträgern von Megaprojekten", so bei Wikipedia. Zu diesen Megaprojekten gehört auch "Burj Khalifa". Entsprechend kamen die Ansprechpartner des Auftraggebers aus dem arabischen Kulturraum.

Die informellen Beziehungsstrukturen zwischen den indisch-stämmigen Kollegen zu durchschauen, welche auf das dortige Kastenwesen zurückzuführen sind, bildete die nächste systemische Herausforderung. So ist es für einen Externen oft schwierig zu erkennen, wer wem etwas zu sagen hat. Aus diesem Grund mussten in diesem Fall die hierarchischen Strukturen im Projekt an die formellen Strukturen dieser Jahrtausende alten, erblichen Gesellschaftshierarchie angepasst werden.

Bild 3: Design-Drücker im Armani Hotel.

So kamen bei der Vorbereitung und Abwicklung des Auftrags viele Nationen und Kulturen innerhalb und außerhalb der Unternehmensorganisation DORMA zusammen, deren Besonderheiten es jeweils zu berücksichtigen galt. Mit der Planung des Gesamtbaus waren renommierte US-Architekten betraut. Dies führte dazu, dass ein Schwerpunkt der Nachfrage auf Produkten nach der US-Norm ANSI lag, was dazu führte, dass vornehmlich auf das Produktportfolio der Niederlassungen in den USA zurückgegriffen wurde. Entsprechend war die dortige Vertriebs- und Logistikorganisation eingebunden. Aus der deutschen Organisation war u.a. die Beschlagtechnik involviert, welche die Möglichkeit offerierte, einen Architektur-Türdrücker zu gestalten und zu liefern (Bild 3), der den speziellen Design-Anforderungen des Armani Hotels gerecht wurde, welches sich nun im unteren Drittel des Turmes befindet. Für das Unternehmen galt es also, mindestens fünf unternehmenseigene Gesellschaften im Projekt zu koordinieren:
  • DORMA Gulf Door Controls (Vereinte Arabische Emirate): Vertrieb, Logistik, Service und Projektabwicklung
  • DORMA Door Controls Inc. (USA): Produkte nach ANSI-Norm
  • DORMA Beschlagtechnik GmbH (Deutschland): Türdrücker
  • DORMA Automatic GmbH + Co. KG KT-Systeme (Deutschland): Karussell-Türen für alle Haupteingänge
  • DORMA GmbH + Co. KG (Deutschland): fast 3.000 Türschließer

Insha’Allah

Bewertungen und Kommentare

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Kommentare 3

Alle Kommentare

Irina
Termer
Super Artikel! Guter Aufbau! Vor allem die Verlinkungen zu den wissenschaftlichen Quellen zeigen die Professionalität der Autoren! Ich würde mich über weitere Artikeln von Euch sehr freuen.
Harald
Wehnes
Prof. Dr.
Überzeugender Artikel mit wertvollen Praxistipps, die durchaus auch für unternehmensinterne Projekte geeignet sind.
Olaf
Engelbert
Sehr gut geschrieben, hat mich an meine alte Zeit bei dem Haufen erinnert. Aber Andreas, das ist ja eine nette Übersetzung des KISS Prinzip, ich kenne das nur als Keep it Simple and Stupid.
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