Prinzip Arche Noah – Nicht perfekt, aber rechtzeitig!

Stellen Sie sich vor, die Sintflut steht bevor und Sie brauchen eine Arche. Wen nehmen Sie als Projektleiter? Einen Schiffsbauer mit zoologischem Zusatzstudium? Gott wählte einen Bauern. Noah hatte kein Fachwissen, aber Erfolg. Eine ähnliche Erfahrung machte unser Autor, als er bei einer krisengeplagten Großbank ein brisantes IT-Projekt leiten musste – ganz ohne IT-Fachwissen. Was zunächst als großes Defizit erschien, entpuppte sich als seine Rettung. Klaus Schuster und sein Co-Autor Klaus D. Tumuscheit beschreiben, welche Vorteile es haben kann, wenn ein Projektleiter nicht auf Fachwissen bauen kann, sondern sich ganz auf sein PM-Know-how verlassen muss.

War Noah Schreiner? Nautiker? Zoologe? Keines von den dreien. Er war Bauer. Also fachlich im Grunde vollkommen ungeeignet für das Großprojekt "Rettung der Menschheit vor der Sintflut". Und trotzdem ernannte ihn Gott zum Projektleiter. Ein menschlicher Auftraggeber hätte niemals Noah, sondern einen Schiffsbauer mit zoologischem Zusatzstudium als Projektleiter eingesetzt. Hat Gott sich geirrt, als er den unterqualifizierten Noah zum Projektleiter bestellte? Nein. Denn Flora und Fauna haben die Sintflut überlebt. Noah hat seine Sache gut gemacht.

Damit ein Projekt Erfolg hat, ist es nicht immer zwingend notwendig, dass der Projektleiter über Fachwissen verfügt. Meiner Erfahrung nach kann Fachwissen sogar den Blick für das Wesentliche trüben - so geschehen bei einem großen Bankinstitut in Osteuropa. Meinen Einsatz hier begann ich als Interimsvorstand. Von einem Tag auf den anderen aber fand ich mich in einem Riesenprojekt wieder, das kurz vor dem Scheitern stand. Darauf war ich so gut vorbereitet wie Noah auf den Bau der Arche - nämlich gar nicht.

Wie alles begann

Im September 2001 stellte ein großes Bankinstitut - Bilanzsumme im mittleren zweistelligen Milliardenbereich - fest, dass bei einer seiner Osteuropa-Töchter ein Millionenbetrag fehlte. Ich war bei dem Finanzinstitut in meiner Stabsfunktion als Krisenmanager und Troubleshooter tätig. Als sich zeigte, dass die Tochter mit der Krise alleine nicht fertig wurde, musste ich im Dezember 2001 ausrücken. Schnell war klar, wohin das Geld verschwunden war und wer dafür die Verantwortung trug. Man zog die Konsequenzen. Zwei Vorstände mussten gehen, ihre Aufgaben sollte ich als Interimsvorstand übernehmen. Ich war mir nicht sicher, ob ich dieser Riesenaufgabe gewachsen war. Die Kollegen und Kolleginnen in der Zentrale klopften mir auf die Schulter: "Du machst das schon, wir sind immer für dich da und jetzt mach’s gut."

Im Projektmanagement und insbesondere in der hektischen Finanzbranche ist es durchaus üblich, dass der Auftraggeber den Projektleiter mit seiner Aufgabe alleine lässt. Der Projektleiter ist in dieser Situation einer immensen Belastung ausgesetzt, die kaum jemand über einen längeren Zeitraum aushalten kann. Vorstände, die Aufträge vergeben und sich dann zurückziehen, handeln nicht böswillig. Vielmehr empfinden sie andere Aufgaben als dringlicher. Der Troubleshooter wird gut bezahlt und sollte deshalb ihrer Ansicht nach seine Aufgabe allein erledigen können. Sie übersehen dabei, dass die Unterstützung und Rückendeckung des Auftraggebers für den Projekterfolg wesentlich ist.

Auch ich konnte auf keine Unterstützung des Auftraggebers hoffen. Da hatte ich also mein Projekt. Aber das sollte nicht alles sein: Es gab noch ein zweites Projekt, allerdings wusste ich das zu diesem Zeitpunkt noch nicht.

Der Babuschka-Effekt: Projekt im Projekt

Während ich in den folgenden Wochen rund um die Uhr damit beschäftigt war, die Bank wieder auf Gewinnkurs zu bringen, kam eines frostigen Januartages meine Assistentin mit der Nachricht, dass jemand von der Nationalbank

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