Projektschätzung zwischen Mathematik und Psychologie

Es gibt keine Schätzmethode, die treffsichere Ergebnisse von Aufwand- und Kostenschätzungen garantiert, denn vielfältige Einflüsse wirken sich auf eine Projektkalkulation aus. Hedwig Kellner gibt Tipps, wie Projektschätzer mögliche Risiken rechtzeitig erkennen können. Eine Checkliste zum Ausdrucken dient als Orientierungshilfe, damit Sie bei Ihren Schätzungen keine wichtigen Einflussfaktoren vergessen.

Treffsichere Prognosen trotz vielfältiger Einflüsse?

Es gibt keine Schätzmethode, die treffsichere Ergebnisse von Aufwand- und Kostenschätzungen garantiert. Obwohl beim Schätzen viel gerechnet wird, sind beim Zustandekommen von Schätzergebnissen oft die "menschlichen Faktoren" ausschlaggebend.

Nicht selten sind Projektschätzungen

  • politisch beeinflusst.
    Dahinter können unausgesprochene Ziele stecken, ein Projekt zu verhindern, zu verzögern, zu fördern, an bestimmte Bedingungen zu knüpfen oder auf andere Art zu beeinflussen.
  • verkäuferisch bestimmt.
    Ein Bewerber könnte bewusst ein niedriges Schätzergebnis präsentieren um den Projektauftrag erst einmal zu bekommen. Später, wenn das Projekt nicht mehr abgebrochen werden kann, versucht er dann, durch Nachforderungen auf das tatsächlich erforderliche Budget zu kommen.
  • durch Machtunterschiede geprägt.
    Es kommt durchaus vor, dass jemand in einer Machtposition Druck auf einen Schätzer ausübt. Der gibt aus Angst eine Kosten- und Aufwandschätzung ab, die dem "Mächtigen" gefällt. Offizielle Schätzzahlen können auch davon abhängen, ob der Schätzer ein schwacher oder starker Rhetoriker ist und deshalb in Verhandlungen unterliegt oder seine Vorstellungen durchsetzt.
  • davon abhängig, ob Schätzer und Realisierer identisch sind.
    Wer später persönlich mit seiner Arbeit für die Richtigkeit der Ergebnisse einstehen muss schätzt vermutlich sorgfältiger als derjenige, der erst einmal mit einer ungefähren Schätzung den Auftraggeber überzeugen will, aber für die Projektrealisierung nicht mehr geradestehen muss.
  • von Neigungen zu "positivem Denken" oder zu Pessimismus geprägt.
    Der Optimist geht bei seinen Schätzungen davon aus, dass alles wunderbar funktionieren wird. Er glaubt, weder Konflikte im Team noch unerwartete Nebenaufgaben oder technische Probleme könnten dazwischenkommen. Seine Schätzung ergibt andere Zahlen als die des Pessimisten, der weder der Software und der Hardware, noch den beteiligten Personen traut.
  • von den Erfahrungen der Schätzer abhängig.
    Ein Projektschätzer kann Kosten und Zeit nur dann realistisch prognostizieren, wenn er Erfahrung mit ähnlichen Projekten und ähnlichen Umfeldbedingungen hat. Wer immer im selben Unternehmen an verschiedenen Projekten arbeitet, dem fehlt oft die Erfahrung mit ähnlichen Vorhaben. Denn Projekte innerhalb ein und derselben Firma unterscheiden sich oft stark voneinander. Ein Mitarbeiter einer Softwarefirma, der immer wieder für verschiedene Unternehmen ähnliche Projekte abwickelt, wird auf deutliche Unterschiede stoßen. Es macht zum Beispiel viel aus, ob er in einem Unternehmen der freien Wirtschaft oder in einer Behörde arbeitet.

In erschreckend vielen Projekten sind sich bereits zu Beginn die Teammitglieder sicher, dass die Zielvereinbarungen mit dem Auftraggeber auf völlig unerreichbaren Zahlen beruhen. Die Motivation von Entwicklern, die innerlich davon ausgehen, dass die Schätzungen der Projektleitung sowieso unrealistisch sind, kann nicht die beste sein. Wer legt sich da noch ins Zeug, um mit seiner Arbeit im Zeit- und Kostenrahmen zu bleiben?

Unsicherheitsfaktoren

Manches ist vor allem bei längeren Projekten auch dann nicht leicht vorherzusehen, wenn der Schätzer Erfahrungen mit ähnlichen Vorhaben und Umfeldern hat und sich weder politisch noch auf andere Art beeinflussen lässt. Unsicherheitsfaktoren sind

  • die Verfügbarkeit der Teammitglieder
    Krankheiten, Aufgaben des Tagesgeschäfts, denen die Vorgesetzten plötzlich Vorrang einräumen, oder auch Kündigungen von Externen können die Planung durcheinander bringen.
  • die Termintreue von Lieferanten
    Dabei muss es sich nicht unbedingt um externe Lieferanten handeln. Mancher Projektleiter hat schon verzweifelt auf Testdaten von Kollegen aus den Fachabteilungen gewartet.
  • neue Versionen von technischen Komponenten
    Wenn ein Hersteller von Entwicklungssoftware eine neue Produktversion auf den Markt bringt, dann sollte die eigentlich sofort funktionieren. Die Praxis zeigt jedoch, dass neue Versionen oft doch nicht so reibungslos installiert werden können wie erwartet. Plötzlich zeigen sich Imkompatibilitäten zwischen Komponenten verschiedener Hersteller. Der Projektleiter verliert viel Zeit, weil er erst die Entwicklungsumgebung wieder stabil bekommen muss.
  • Änderungswünsche
    An nachträglichen Änderungen ist schon mancher Projektleiter beinahe verzweifelt. Er glaubte, mit dem Auftraggeber genau abgesprochen zu haben, was entwickelt werden soll. Auf diesen Absprachen beruhen die Schätzungen. Plötzlich soll "nur" noch diese oder jene Kleinigkeit geändert werden. Einem Auftraggeber, der von den technischen Zusammenhängen eines Softwareprojekts nicht viel versteht, ist nicht bewusst, wie groß der Aufwand für scheinbar kleine Änderungen sein kann. Er weiß auch nicht, dass Änderungen zunehmend komplizierter werden, je später er mit seinen nachträglichen Wünschen ankommt.
  • Konflikte im Team
    Bei allem Willen zur Harmonie im Team können doch immer wieder Temperamente aufeinander prallen. Streit über Vorgehensweisen und Kompetenzen oder andere Meinungsunterschiede können entstehen (siehe Artikel "Konfliktmanagement im Beruf", Projekt Magazin). Konflikte kosten nicht nur die Betroffenen während der Auseinandersetzungen Zeit. Sie halten unbeteiligte Zuschauer von der Arbeit ab und bremsen die Motivation.
  • Konflikte mit Betroffenen
    Zwischen den Softwareentwicklern und den zukünftigen Benutzern des Projektprodukts kann es zu zeitraubenden Konflikten kommen. Dabei prallen Welten unterschiedlicher Sprach- und Denkgewohnheiten aufeinander. Vermeintliche und echte Arroganz sorgen für Probleme, vermeintliche und echte Sturheit genauso. Während laut Plan eigentlich das Projekt auf Hochtouren laufen soll, müssen die Projektleiter oder Teams statt dessen immer wieder Meetings einberufen, um gemeinsame Lösungen zu finden.
  • unerwartete Nebenaufgaben
    Einzelnen Teammitarbeitern werden immer wieder Aufgaben zusätzlich zur Projektarbeit aufgebürdet. Manchmal ist es das Tagesgeschäft, das plötzlich vordringlich wird, manchmal unerwartete Nachbesserungen zu einem früheren Projekt.
  • Änderungen am Umfeld
    Je länger ein Softwareprojekt dauert, desto größer die Gefahr, dass sich am Umfeld etwas ändert. Personaländerungen auf der Auftraggeberseite können zu neuen Erwartungen an das Projekt führen. Eventuell muss das Team bei der Entwicklung neue Versionen im Umfeld der Hard- und Softwarekomponenten berücksichtigen. Manchmal wirken sich auch gesetzliche Änderungen auf laufende Projekte aus (siehe auch Artikel zu "Progressive Akquisition", Projekt Magazin).
  • vergessene Aufgaben
    Vielfach stimmen Projektschätzungen schon deshalb nicht, weil immer wieder bestimmte Aufgaben bei der Planung vergessen oder unterschätzt werden. Dazu gehören der Aufwand für Dokumentationen, Tests, Fehlersuche, Zwischenpräsentationen, Einweisungen der Pilotbenutzer, wiederholte Mahnungen an unzuverlässige Lieferanten von Testdaten, Qualitätssicherungsmaßnahmen und die Abnahme von Meilensteinen.
  • "Künstlertum"
    Zu einem großen Anteil arbeiten junge, begeisterte Entwickler in Softwareprojekten. Viele von ihnen sind beseelt von ihrer Lust am technisch Machbaren. In wirtschaftlichen Kategorien zu denken halten sie für unwichtig, oder sie wissen es nicht besser. Während der Projektschätzer sich darauf konzentriert, mit welchem finanziellen und zeitlichen Aufwand das Projekt genau nach den Zielvereinbarungen abzuwickeln ist, konzentrieren die Entwickler sich darauf, was man aus der Technik noch alles herausholen kann.
    Hier liegt eine wichtige Aufgabe des Projektleiters: Er muss im Verlauf des Projekts strikt darauf achten, dass sich jeder im Team stets an das hält, was mit dem Auftraggeber vereinbart wurde. Nicht weniger, aber auch nicht mehr!

Was vor einer Schätzung bekannt sein muss

Verschiedene Fakten müssen bekannt sein, damit eine Projektschätzung realistisch ausfallen kann:

  • Der genau abgegrenzte Aufgabenumfang
    Geht es nur um Entwicklung und Installation des neuen Produkts oder gehören Schulungen, Entwicklung von Testfällen und sonstige Aufgaben dazu?
    In dieser Beziehung gibt es häufig Missverständnisse. Ein Beispiel: Der Projektschätzer geht davon aus, dass lediglich Kosten und Aufwand für die Herstellung und Inbetriebnahme zu berücksichtigen sind.
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