Scrum im Unternehmen einführen

Teil 1:
Einführung "von oben"
Scrum wird als agile Methode zur Softwareentwicklung immer populärer. Doch auch wenn Scrum als Methode einfach erscheint – eine erfolgreiche Einführung im Unternehmen erfordert Zeit und lässt nicht nebenbei erledigen. Thomas Lieder und Katja Roth zeigen in dieser zweiteiligen Artikelserie, was bei der Einführung von Scrum in einer Organisation zu beachten ist. Im ersten Teil erfahren Sie, wie eine Einführung "von oben" – also mit direkter Beteiligung der Geschäftsführung – aussieht.

Scrum im Unternehmen einführen

Teil 1:
Einführung "von oben"
Scrum wird als agile Methode zur Softwareentwicklung immer populärer. Doch auch wenn Scrum als Methode einfach erscheint – eine erfolgreiche Einführung im Unternehmen erfordert Zeit und lässt nicht nebenbei erledigen. Thomas Lieder und Katja Roth zeigen in dieser zweiteiligen Artikelserie, was bei der Einführung von Scrum in einer Organisation zu beachten ist. Im ersten Teil erfahren Sie, wie eine Einführung "von oben" – also mit direkter Beteiligung der Geschäftsführung – aussieht.

Der Software-Entwicklungsprozess Scrum wirkt auf den ersten Blick bestechend einfach: Es gibt nur wenige Rollen, so gut wie keine zu erstellenden Dokumente und eine überschaubare Menge an Regeln. Diese scheinbare Einfachheit verführt häufig zu der Annahme, dass auch die Einführung von Scrum in einem Unternehmen einfach durchzuführen sei. Die Praxis zeigt allerdings, dass für die erfolgreiche Umsetzung einer agilen Methode wie Scrum auch eine Reihe von Randbedingungen in der Organisation sowie der Unternehmenskultur erfüllt sein müssen.

Dieser zweiteilige Beitrag zeigt, worauf die Beteiligten bei der Einführung von Scrum in einem Unternehmen achten sollten. Anhand zweier fiktiver, aber praxisnaher Szenarien wird gezeigt, wie eine Einführung durchgeführt werden könnte. Das konkrete Vorgehen in einem Unternehmen muss dabei immer von Fall zu Fall definiert werden. Im ersten Teil erfahren Sie, wie eine Scrum-Einführung "von oben" aussieht und was es dabei zu beachten gilt. Der zweite Teil widmet sich der Einführung im Unternehmen "von unten".

Wir möchten mit diesem Beitrag allen, die an der Einführung agiler Methoden interessiert sind, einen Einblick in die prinzipielle Vorgehensweise geben. Vornehmlich richtet sich der Artikel an IT-Projektleiter und IT-Abteilungsleiter sowie an Geschäftsführer. Aber auch für Mitarbeiter der IT-Abteilungen sowie für Führungskräfte und Mitarbeiter anderer Abteilungen ist dieser Artikel interessant, da bei einer Einführung von Scrum stets das gesamte Unternehmen von der Veränderung betroffen ist.

Randbedingungen für den Einsatz von Scrum

Bevor sich die Verantwortlichen Hals über Kopf in die Einführung von Scrum stürzen, sollten sie vorher etwas Zeit investieren und sich überlegen, ob und warum Scrum ein geeigneter Prozess für die eigene Softwareentwicklung sein könnte. Denn auch wenn Scrum als Entwicklungsprozess einfach ist – die Einführung bedarf einer sorgfältigen Durchführung und lässt sich nicht "mal nebenbei" erledigen. (Zu Scrum siehe: Wirdemann, Projekt Magazin 21/2009 und Lieder/Roth, Projekt Magazin 11/2010)

Randbedingungen für die Einführung von Scrum:

  • Verfügbarer und entscheidungsbefugter Vertreter der Fachseite (Product Owner)
  • Verzicht auf klassische Rolle des Projektleiters
  • Tests und Deployment automatisierbar

So sollte den Verantwortlichen bewusst sein, dass sich die Einführung von Scrum als Softwareentwicklungsprozess nicht auf die IT-Abteilung beschränkt, sondern auf die gesamte Organisation und viele Abteilungen auswirkt. So müssen z.B. der Systembetrieb, das Marketing oder der Vertrieb auch in den Scrum-Prozess mit einbezogen werden.

Lernen als wichtiger Faktor

Um Scrum erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, ist daher eine Unternehmenskultur wichtig, in der eine hohe Veränderungs- und Lernbereitschaft besteht. Zum einen, weil die Einführung des Prozesses selbst eine Veränderung bedeutet, zum anderen, weil sich Scrum in einem Unternehmen fortwährend weiterentwickeln soll. Das iterative Vorgehen mit konkreten Zwischenergebnissen sowie das darauf beruhende regelmäßige Feedback durch den Product Owner und die Anwender unterstützen das Lernen, sowohl bezogen auf den Scrum-Prozess als auch auf die jeweiligen Projektziele.

Lernen bedeutet in diesem Zusammenhang aber auch, Fehler machen zu dürfen – genau dies muss die Unternehmenskultur erlauben. Weiter müssen Werte wie eine gute Kommunikation, Respekt, Vertrauen und Offenheit im Unternehmen gelebt werden und dürfen nicht nur Lippenbekenntnisse sein. Nur so ist es möglich, den Prozess beständig weiterzuentwickeln und an die individuelle Unternehmensumgebung anzupassen.

Für Scrum wichtige Werte der Unternehmenskultur:

  • Lernbereitschaft
  • Änderungsbereitschaft
  • Gute Kommunikation
  • Offenheit
  • Respekt
  • Vertrauen

Hohe Qualifikation aller Beteiligten

Durch das iterative Vorgehen lassen sich mit Scrum auch Projekte realisieren, deren softwaretechnische Umsetzung zu Projektbeginn noch nicht klar ist. Team und Product Owner können sich dem Ziel schrittweise nähern, da Scrum nach jeder Iteration ein fertiges Produktrelease vorsieht. Dieses Vorgehen stellt hohe Ansprüche an die Qualifikation des Entwicklerteams wie auch des Scrum Masters.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Einführung "von unten"
Die Einführung der agilen Methode Scrum kann in einem Unternehmen auf zwei verschiedene Arten geschehen: Bei der Einführung "von oben" ist das gesamte Unternehmen über das Vorhaben informiert und die Geschäftsleitung fungiert als treibende Kraft. …

Alle Kommentare

Martin
Bögner
Dr.
Hi, ich glaube, ich kenne Katja aus einem früheren Leben. Auf der Suche nach Unterlagen zu den typischen Schritten einer agilen Transformation in Unternehmen bin ich auf diesen Artikel gestossen und die Übersicht, die die beiden hier geben, ist sehr umfassend und gut. Vielen Dank dafür, OLLI
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