Erfolgschancen erhöhen

Scrum mit Scrum im Unternehmen einführen

Scrum liegt im Trend, die vielen Erfolge in der IT-Entwicklung mit dieser Methode lassen sich nicht mehr von der Hand weisen. Doch die Scrum-Einführung scheitert in der Praxis häufig an einem unzureichenden Change Management – u.a. fehlt es an Erfahrung in der Methodik oder auch dem Wissen, welche Auswirkungen agile Ansätze auf die Organisation haben können. Ein pragmatischer Ansatz wäre deshalb, agile Methoden mit agilen Methoden einzuführen, um so schrittweise Erfahrungen mit dem Vorgehen zu sammeln. Dominik Maximini beschreibt in diesem Beitrag, wie mithilfe eines Scrum-Projekts die Scrum-Einführung bzw. die Einführung anderer agiler Methoden gelingen kann.

Erfolgschancen erhöhen

Scrum mit Scrum im Unternehmen einführen

Scrum liegt im Trend, die vielen Erfolge in der IT-Entwicklung mit dieser Methode lassen sich nicht mehr von der Hand weisen. Doch die Scrum-Einführung scheitert in der Praxis häufig an einem unzureichenden Change Management – u.a. fehlt es an Erfahrung in der Methodik oder auch dem Wissen, welche Auswirkungen agile Ansätze auf die Organisation haben können. Ein pragmatischer Ansatz wäre deshalb, agile Methoden mit agilen Methoden einzuführen, um so schrittweise Erfahrungen mit dem Vorgehen zu sammeln. Dominik Maximini beschreibt in diesem Beitrag, wie mithilfe eines Scrum-Projekts die Scrum-Einführung bzw. die Einführung anderer agiler Methoden gelingen kann.

Agile Methoden werden immer populärer. Heute nutzen mehr als 84% aller Unternehmen zumindest in Teilen ihrer Softwareentwicklungsprojekte agile Praktiken (VersionOne, 2013). Natürlich wird nicht jedes Projekt agil durchgeführt – die Anzahl dieser Projekte steigt jedoch erheblich. Während 2002 nur ca. 2% aller Projekte und weniger als 5% der Applikations-Neuentwicklungen mit agilen Methoden durchgeführt wurden, sind heute fast 9% aller Projekte und 29% der Applikations-Neuentwicklungen agil unterwegs (Standish, 2011). Der prominenteste Vertreter der agilen Familie ist dabei Scrum. In einer Forrester-Umfrage (2012) gaben 81,5% der Befragten (Projektmanager, die bereits agile Methoden einsetzten) an, Scrum zu nutzen.

Scrum-Einführungen scheitern häufig

Der Einsatz agiler Methoden geschieht nicht zufällig, sondern wegen der erzielten Erfolge. Dies legt die Frage nahe, warum "nur" 29% der Neuentwicklungen mit Scrum erfolgen. Ein Grund liegt darin, dass es sehr schwierig ist, agil zu werden (Cohn, 2009). Forrester bringt es auf den Punkt: Die Zukunft der Agilität leuchtet hell – aber nur wenn man sich um das Change Management kümmert, das für die Einführung im Unternehmen notwendig ist (Forrester, 2012). Dies geschieht leider nicht immer. Entsprechend scheitert auch die Einführung agiler Methoden häufig, insbesondere wenn dies in einem skalierten Umfeld, also bei vielen voneinander abhängigen Teams, geschehen soll. Hauptgründe sind dabei die mangelnde Erfahrung mit agilen Methoden, mangelhaftes Verständnis für die Auswirkungen auf die Organisation sowie Unternehmenskulturen, die im Widerspruch zur Agilität stehen (VersionOne, 2013).

Vor diesem Hintergrund beschreibt der vorliegende Artikel, wie mithilfe eines Scrum-Projekts die Scrum-Einführung (oder die Einführung anderer agiler Methoden) im Unternehmen gelingen kann (Maximini, 2013). Dabei steht vor allem im Fokus, wie innerhalb des Change-Projekts das Führungsteam aussehen kann und welcher Aufgaben sich diese sogenannte "Führungskoalition" annehmen muss, um der Einführung zum Erfolg zu verhelfen.

Die Führungskoalition

Empirische iterative Vorgehensweisen wie Scrum verkörpern ein anderes Wertesystem, als dies gerade in vielen großen Unternehmen (insbesondere wenn diese in gesättigten Märkten agieren) üblich ist. Während bei Scrum Fokus, Offenheit, Transparenz, kontinuierliche Verbesserung, Respekt und Mut gelebt werden, legen manche Unternehmen einen stärkeren Fokus auf Prozesstreue, langfristige Vorausplanung, Hierarchien und Stabilität. Diese Sichten schließen sich zwar nicht zwangsläufig gegenseitig aus, können aber durchaus zu Konflikten führen.

Mit der einfachen Deklaration der Scrum-Einführung ist es daher in aller Regel nicht getan. Wenn Sie die agilen Werte so im Unternehmen verankern wollen, dass diese gelebt werden und dadurch auch die Arbeit zwischen verschiedenen Abteilungen und Bereichen harmoniert, müssen Sie außerdem die reine Projektebene verlassen und auch in andere Unternehmensbereiche hineinwirken. Diese Wirkung können Sie aber nur dann erzielen, wenn die jeweilige Führungsebene die Scrum-Einführung aktiv unterstützt.

Die Führungskoalition richtig besetzen

Das Team der Führungsebene, das den Organisationswandel begleitet, wird von John Kotter (2011) als "Führungskoalition" bezeichnet. Es muss aus Personen bestehen, die den Wandel wollen, verstehen, umsetzen können und die Macht haben, ihn durchzusetzen. Je nach Kontext führt das zu unterschiedlichen Besetzungen der Führungskoalition (siehe Tabelle 1).

Selbstverständlich müssen die Mitglieder der Führungskoalition ihre zeitliche Verfügbarkeit entsprechend sicherstellen. In aller Regel ist die Scrum-Einführung so wichtig, dass sie sogar andere Themen zurückstellen müssen – immerhin werden neue Paradigmen eingeführt, die das Potential haben, die bestehende Unternehmenskultur zu verändern. Ist die Verfügbarkeit der Führungskoalition nicht gegeben, sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch, während negative Folgen, wie z.B. Mitarbeiterfluktuation, inkonsistente Prozesse oder sinkende Produktivität in ihrer Häufigkeit und hinsichtlich der Schwere ihrer Auswirkungen erheblich zunehmen.

Tabelle 1: Leitung der Führungskoalition im Kontext.
Ebene, auf der Scrum eingeführt werden soll Höchste benötigte Führungskraft Hinweise
Projekt Projektleiter Konflikte des Einführungsprojekts mit dem Rest der Organisation sind vorprogrammiert. Insbesondere als Pilotprojekt zu empfehlen.
Abteilung Abteilungsleiter Innerhalb der Abteilung kann das sehr gut funktionieren. Probleme treten meist dann auf, wenn die Unterstützung der Bereichsleitung fehlt, weil dann abteilungsübergreifende Veränderungen nur sehr schwer möglich sind.
Bereich Bereichsleiter Zum Beispiel im Entwicklungsbereich können hier schon exzellente Ergebnisse erzielt werden. Schwierig wird es bei der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen wie Produktmanagement, Vertrieb oder Einkauf. Es kann auch zu Konflikten mit Controlling und Human Resources kommen.
Unternehmen Geschäftsführer / CEO Der schwierigste Weg betrifft die Veränderung der Unternehmenskultur. Dafür sind – bei Erfolg – die Potentiale für das Unternehmen am größten. Bei Erfolg treten hier keine der oben genannten Probleme mehr auf. Es kann allerdings beim Austausch mit anderen Marktteilnehmern in Einzelfällen zu Konflikten kommen, wie z.B. Kunden oder Auftragnehmern.

Beispiel

Nehmen wir zum Beispiel Herrn Müller. Er ist Gesamtprojektleiter eines 16 Mio. Euro teuren IT-Projekts in einem großen Unternehmen der Automobilindustrie. Er hat bereits Erfahrungen mit agilen Methoden gesammelt. In seinem aktuellen Projekt…

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