Es war einmal...

Storytelling – mit Geschichten wichtige Stakeholder überzeugen

Ihr neues Projekt hat noch nicht mal begonnen, doch schon schlägt Ihnen rauer Gegenwind ins Gesicht: Ihre Teammitglieder erklären Ihnen unisono, dass Sie bereits mit anderen Projekten ausgelastet sind und gar keine Zeit haben. Auch die Stakeholder geben sich skeptisch. Nun ist Ihre Überzeugungskraft gefragt – aber wie motivieren Sie die Leute? Ganz einfach, sagt Oliver Grytzmann: Erzählen Sie jedem eine Geschichte, in der er zum Held wird – wenn er nur Ihrer Anleitung folgt.

Es war einmal...

Storytelling – mit Geschichten wichtige Stakeholder überzeugen

Ihr neues Projekt hat noch nicht mal begonnen, doch schon schlägt Ihnen rauer Gegenwind ins Gesicht: Ihre Teammitglieder erklären Ihnen unisono, dass Sie bereits mit anderen Projekten ausgelastet sind und gar keine Zeit haben. Auch die Stakeholder geben sich skeptisch. Nun ist Ihre Überzeugungskraft gefragt – aber wie motivieren Sie die Leute? Ganz einfach, sagt Oliver Grytzmann: Erzählen Sie jedem eine Geschichte, in der er zum Held wird – wenn er nur Ihrer Anleitung folgt.

Sie als Projektmanager kennen das Problem: Sie haben zwar die Verantwortung für den Projekterfolg, klare Befugnisse über Ihre Teammitglieder und weitere Stakeholder besitzen Sie allerdings nicht. Im Projektgeschäft befinden Sie sich demnach in einer misslichen Lage. Damit Sie Ihre Projekte dennoch erfolgreich managen können, bedarf es viel Überzeugungskraft. Mit Hilfe einer simplen Methode – dem Storytelling – schaffen Sie es allerdings, selbst Ihre größten Kritiker zu überzeugen.

Der Einfluss einer Überzeugung

Führen wir uns zunächst vor Augen, was konkret hinter dem Begriff "Überzeugung" steckt. "Überzeugung" ist eine gefestigte Meinung, die sich eine Person zu einer Situation gebildet hat. Das bedeutet nicht unbedingt, dass diese Meinung gut begründet ist. Vielmehr ist es so, dass wir dazu neigen, schnell Meinungen zu jeder möglichen Situation parat zu haben, um uns einen Sinn aus unserer Umwelt zu machen. Indem wir Situationen einen (voreiligen) Sinn geben, stillen wir unseren inneren Drang nach (einer vermeintlichen) Sicherheit: Entwicklung A wird "in diesem Sinn" als gut oder schlecht für unsere Interessen befunden und wir entscheiden uns aus diesem Sinn heraus, Entwicklung A zu unterstützen bzw. sie zu meiden.

Für Sie als Projektmanager dienen die Überzeugungen Ihrer Stakeholder entweder als Beschleuniger oder Bremsklotz. In der Regel sind Stakeholder gegenüber einem Projekt anfangs zumindest skeptisch eingestellt. Das Projekt-Vorhaben ist immerhin kein standardisierter Prozess und somit Neuland (anders ausgedrückt: eine Unsicherheit) für die Beteiligten. Daher steht das Projektmanagement in der Pflicht, eine erfolgsversprechende, kostenoptimierte und risikoarme Strategie zu präsentieren, die die negative Haltung der Stakeholder gegenüber dem Projekt in eine positive umwandelt. Denn andernfalls können etliche Faktoren dazu führen, dass die skeptische Haltung der Stakeholder eine rasante Überzeugungs-"Talfahrt" annimmt, wie beispielsweis in den drei folgenden Situationen.

Typische Situationen, die zu negativen Überzeugungen gegenüber einem Projekt führen

Situation 1: Eine Kick-Off-Veranstaltung wird überschwänglich angekündigt – sogar der Geschäftsführer wird anwesend sein. Zur Eröffnung hält dieser eine emotionale Rede, in der er die unternehmensstrategische Bedeutung dieses Projekts hervorhebt. Das Projektteam ist begeistert und auch stolz in so einem wichtigen Projekt mitzuwirken – bis sich der Geschäftsführer nach Abschluss seiner Rede verabschiedet und auch sonst in den kommenden Wochen unerreichbar für die Belange des Projekts zu sein scheint. Die Stimmung der Projektbeteiligten ist im Keller und die Überzeugung: "Uns wurde ein Bär aufgebunden!" breitet sich in deren Köpfen aus.

Situation 2: Die Geschäftsführung signalisiert bereits von Beginn an durch offensichtliche Lustlosigkeit, dass das Projekt nur gemacht wird, weil es eben gemacht werden muss und erteilt indirekt den Mitarbeitern die Ansage:

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Kommentare 8

Alle Kommentare

Volker
Gottwald
Sehr gut geschrieben! Ich kann dazu ergänzend das Buch "Feel the Change" von Doppler und Vogt empfehlen.
Oliver
Grytzmann
Mein bester Dank für Ihr Feedback und die tolle Buchempfehlung, die ich mir sogleich bestellt habe. :-D
Volker
Gottwald
... und ich habe ihr Buch sofort bestellt ...
Tobias
Fehn-Werner
Zum Storytelling habe ich eine kleine Frage: Was sind die Grundvoraussetzungen, damit ich als "Projektleiter" so etwas anwenden kann? Meiner Ansicht nach sollte ich als Projektleiter auch die Projektverantwortung haben, und zumindest eine fachliche Weisungsbefugnis den Teammitgliedern gegenüber ausüben können. Was, wenn: Erstens "Projektleiter" im Unternehmen nur bedeutet: "der, der den Kopf hinhalten darf"? Zweitens der (laut Stellenbeschreibung) Projektleiter nur die bessere Tippse ist, weil ein Maschineneinrichter (ohne jegliche Projekterfahrung) aus dem Projektteam offiziell zum "Projektleiter" gekrönt wurde. Drittens die Teammitglieder von Vornherein klar gemacht bekommen, dass ja nur gilt, was der Firmeninhaber (ein zahlengläubiger Kaufmann ohne Technikkenntnisse) sagt; was sich auch noch von Tag zu Tag ändert? Viertens der Projektablauf nur durch eine Zielvorgabe (wenig Zeit, keine Kosten!) definiert ist, ohne Projektplan, Konzept- und Designphase, sondern aus dem Kopf Maschinenteile gefertigt werden, deren mechanische Passgenauigkeit und Stabilität bar jeder Vernunft sind? Fünftens das Endergebnis so desolat daherkommt, dass mindestens der Projektzeitraum nochmal aufgewendet werden muss, um die gröbsten Fehler einigermaßen auszubügeln? Ich glaube nicht, dass ich in dieser Firma die einleitenden Worte "Ich möchte dir eine kurze Geschichte erzählen, ..." als Mitarbeiter überleben würde! Daher ist das alles für mich eine nette Geschichte. Aber leider nichts, was in dem geschilderten Berufsalltag helfen würde. Eher im Gegenteil! Leider!
Volker
Gottwald

Antwort auf von Tobias Fehn-Werner

"Was, wenn ..." Was Sie beschreiben ist nichts, das sich Projektmanagement nennen könnte. Allerdings kenne ich viele Firmen, in denen das so ist. Es sind Unternehmen, die glauben, Projektmanagement machen zu müssen, weil es "in" ist, aber keine Ahnung davon haben, wie es wirklich geht. Ein solches Unternehmen sollten man als ausgebildeter oder zertifizierter Projektleiter schnell wieder verlassen. Alleine kann man da nichts ändern. Projektmanagement richtig zu machen funktioniert nur mit Unterstützung auf höchster Ebene. Wenn dort kein Verständnis für Projektmanagement vorhanden ist, funktioniert es nicht. Wenn aber ja, dann verstehen diese Menschen auch den Nutzen von story telling. Auch für diese Methode braucht es im Unternehmen "Sponsoren", die es unterstützen und helfen sie zu verbreiten.
Tobias
Fehn-Werner
Vielen Dank für Ihre Antwort, Herr Gottwald. Tja, das Verlassen der Firma wird wohl die letzte Konsequenz bleiben. Zum Glück bin nicht ich dieser bedauernswerte Projektleiter, sondern leider meine Frau, die in einer konservativen Männerdomäne sowieso auf dem Abstellgleis fährt. Als Ingenieurin mindergeschätzt unter ganz vielen Technikern und Ungelernten. Leider findet sie als Teilzeitkraft auf 20h-Basis keine adäquate Anstellung, und muss daher in die bittere Zitrone beißen. Wenn unsere Kinder selbstständig genug sind, kann sie zwar wieder Vollzeit arbeiten, sieht aber selbst keine Chancen mehr, aufgrund ihres Alters (51) überhaupt noch eine ansprechende Stelle zu finden. Und das, obwohl sie hervorragende analytische und strukturierende Fähigkeiten besitzt. Nur eben niemals als Projektleiterin ausgebildet wurde. Tragisch.....
Ingo
Geppert
Vielen Dank für den gut und verständlich geschriebenen Artikel! Ich stimme absolut zu, dass die reine Verwendung rationaler Argumente in manchen Fällen nicht des beste Weg ist oder u.U. sogar überhaupt nicht funktioniert. Storytelling ist eine von vielen sinnvollen Alternativen. Der Erfolg Ihres beschriebenen Ansatzes hängt glaube ich allerdings stark von der "Zielperson", von mir selbst und unserer Beziehung ab. Ich kenne den einen oder anderen Kandidaten, den man damit ziemlich sicher verärgern würde. Es kommt natürlich auch immer darauf an, wie gut die Story passt und wie gut sie "rübergebracht" wird. Ich sehe die Gefahr, dass sich jemand leicht veräppelt oder gar beleidigt fühlen könnte. Meines Erachtens tut man also gut daran, einzuschätzen, wie empfänglich ein Gegenüber für so ein Storytelling ist. Wie so oft eben ...
Oliver
Grytzmann
Herr Geppert - und alle weiteren Kommentatoren - ich stimme Ihnen ohne Einschränkung zu: nicht jeder Mensch ist für Storytelling empfänglich. Wenn sich diese Person(engruppe) auf den Schlips getreten fühlt beim Anwender der Story-Methode, dann sollten Sie dieses Tool aus Ihrem Kompetenz-Koffer eindeutig nicht(!) einsetzen. Oder Sie versuchen sich an einer alternativen Form des Storytelling, die in den Ohren des Stakeholders potentiell besser klingt: wir haben uns von Ihren Ideen in den Kommentaren inspirieren lassen und unseren aktuellen Podcast hiermit angereichert: http://bit.ly/StoryCode_EpIV
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