Einen verlässlichen Terminplan, den man für Prognosen und die Projektsteuerung heranziehen kann, erhält man nur, wenn man Umfang und Dauer von Vorgängen zweckmäßig festgelegt hat. Welche Kriterien Sie bei der Definition von Vorgängen beachten sollten, um ein möglichst verlässliches Ergebnis zu erhalten erfahren Sie im Folgenden. Dabei gilt: Jeder Vorgang muss individuell betrachtet werden.

Vorgänge sind keine Arbeitspakete

Zunächst muss ein häufiges Missverständnis ausgeräumt werden: Vorgänge und Arbeitspakete sind nicht dasselbe, sondern zwei verschiedene Elemente der Projektplanung. Arbeitspakete werden mit Hilfe des Projektstrukturplans nach fachlichen Gesichtspunkten erstellt und dienen dem Projektleiter dazu, den inhaltlichen Projektfortschritt und ggf. die Projektkosten zu überwachen. Aus den Arbeitspaketen leitet der Planer die Vorgänge ab. Vorgänge beschreiben zeitlich zusammenhängende Arbeitsabläufe. Aus Vorgängen, Anordnungsbeziehungen und ggf. Meilensteinen erstellt der Planer den Terminplan.

Die meisten Softwareprogramme für die Projektplanung bilden lediglich die Ablaufstruktur (gegliederte Vorgangsliste) und den Terminplan (meist als Balkenplan) ab, bieten aber keine Möglichkeiten, einen Projektstrukturplan zu erstellen oder Vorgänge aus Arbeitspaketen abzuleiten. Deshalb sind solche Tools auch nicht für eine übersichtliche Projektplanung, sondern lediglich für eine detaillierte Terminplanung einsetzbar.

Arbeitsabläufe nicht unterbrechen

Vorgänge bestehen aus Arbeitsabläufen. Wie und in welcher Reihenfolge sie ausgeführt werden, entscheidet der ausführende Mitarbeiter. Bei der Definition von Vorgängen für die Terminplanung sind definierte Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe zu berücksichtigen: Diese sollten nicht von Vorgangsgrenzen unterbrochen werden. Ein Vorgang sollte z.B. nicht nur die Erstellung eines Zwischenprodukts umfassen, sondern auch die dafür notwendige Arbeitsvorbereitung und die Funktionsprüfung durch den Ersteller. Andernfalls übersieht man leicht notwendige Tätigkeiten und unterschätzt den Arbeitsaufwand.

Steuerungspunkte

Jedes Vorgangsende und jeder Vorgangsbeginn stellt einen potentiellen Steuerungspunkt dar, denn der ausführende Mitarbeiter berichtet an den Projektleiter den Abschluss eines Vorgangs. Umgekehrt bedeutet dies: Wo immer ein steuernder Eingriff gewünscht ist, sollte auch ein Vorgang enden und ein neuer beginnen. Wenn beispielsweise bei einem Markforschungsprojekt 1.000 Kunden befragt werden sollen, kann es sinnvoll sein, nach den ersten hundert Befragungen zu überprüfen, ob die Qualität der Antworten ausreichend ist und ob der Aufwand pro Befragung richtig geschätzt wurde. Obwohl es sich um eine durchgehende Volumentätigkeit handelt, sollte man hier den Vorgang aufteilen, um sich eine Steuerungsmöglichkeit zu verschaffen.

Übergabepunkte nicht mit Überlappungszeiten modellieren

Die Netzplantechnik bietet die komfortable Funktion, Anordnungsbeziehungen mit Überlappungszeiten zu versehen. Diese Funktion ist zwar wichtig, um Abläufe korrekt zu modellieren. Sie darf aber nicht als bequeme Alternative eingesetzt werden, um Übergabepunkte im Vorgang zu integrieren. Wenn während eines zehn Tage dauernden Vorgangs z.B. nach sechs Tagen ein Zwischenergebnis vorliegt, das für einen anderen Vorgang benötigt wird, dann muss dieser Vorgang in zwei Vorgänge mit sechs und vier Tagen Dauer aufgeteilt werden. Wenn statt dieser Aufteilung der nachfolgende Vorgang mit einer Normalfolge und einer Überlappungszeit von vier Tagen verknüpft wird, ist die eigentliche Abhängigkeit verloren gegangen. Falls sich beispielsweise eine interne Verzögerung bei dem Vorgang ergibt und das Zwischenergebnis erst nach dem achten Tag vorliegt, der Vorgang aber dennoch nach zehn Tagen abgeschlossen wird, bildet der Terminplan bereits nicht mehr die Realität ab und taugt nicht mehr zur Steuerung des Ablaufs.

Vorgänge nicht über Arbeitspakete und Phasengrenzen hinweg ziehen

Es empfiehlt sich dringend, die verschiedenen Steuerungsaspekte wie Kosten, Termine und Arbeitsfortschritt mindestens an den wesentlichen Kontrollpunkten zu synchronisieren, um sie in regelmäßigen Abständen aufeinander abzustimmen. Vorgänge sollten deshalb nicht über Arbeitspakete oder Phasengrenzen hinweggehen, auch wenn dies grundsätzlich technisch möglich ist. Falls eine inhaltliche Aufteilung nicht möglich ist, muss ausnahmsweise eine formelle Trennung erfolgen, z.B. "Stakeholdermanagement für das Arbeitspaket 42" oder "Qualitätssicherung während Phase 5". Wenn dadurch tatsächlich ein Arbeitsablauf unterbrochen wird, sollte man entweder die Arbeitsabläufe in Bezug auf Arbeitspakete und Phasen neu definieren oder überprüfen, ob die Arbeitspakete und Phasen tatsächlich sinnvoll abgegrenzt sind.

Feinheit der Steuerung

Sind Sie schon mal mit einem alten PKW gefahren, dessen Lenkung ein Spiel aufweist? Sie schlagen ein - und der Wagen fährt ungerührt in der gleichen Richtung weiter. Sie schlagen stärker ein und plötzlich fahren Sie auf der falschen Straßenseite. Ungefähr so ist es, wenn Sie die Vorgänge Ihres Projekts zu lang dimensioniert haben. Es ist wenig realistisch, dass Sie während eines Vorgangs eine zuverlässige Aussage über sein tatsächliches Ende erhalten. Die vielfältigen Bemühungen, den Fertigstellungsgrad eines laufenden Vorgangs zu bestimmen, sind in der Praxis meist vergebens. Controlling und insbesondere die Earned Value Analyse funktionieren aussagekräftig nur mit abgeschlossenen Vorgängen.