Wie mache ich mein Unternehmen krisenfest?

Teil 1:
Bekannte und unbekannte Risiken
Krisen sind nicht immer zu verhindern, Unternehmen können aber lernen, mit einer Krise richtig umzugehen. Wie das geht, zeigen die Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Dr. Martin Kärner schaut diesen Organisationen auf die Finger und überträgt deren Erfahrungen auf die Projektarbeit. Im ersten Teil der Artikelfolge stellt er den Unterschied zwischen Risiko- und Krisenmanagement dar. Diese werden häufig in einen Topf geworfen, benötigen aber unterschiedliche Strategien.

Wie mache ich mein Unternehmen krisenfest?

Teil 1:
Bekannte und unbekannte Risiken
Krisen sind nicht immer zu verhindern, Unternehmen können aber lernen, mit einer Krise richtig umzugehen. Wie das geht, zeigen die Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Dr. Martin Kärner schaut diesen Organisationen auf die Finger und überträgt deren Erfahrungen auf die Projektarbeit. Im ersten Teil der Artikelfolge stellt er den Unterschied zwischen Risiko- und Krisenmanagement dar. Diese werden häufig in einen Topf geworfen, benötigen aber unterschiedliche Strategien.

Trotz sorgfältiger Planung und Risikovorsorge können Unternehmen in Krisen geraten. Dieser mehrteilige Beitrag beschreibt aus der Perspektive von Entscheidungsträgern und Prozessverantwortlichen, wie sie ihr Unternehmen krisenfest(er) machen können. Als Vorbilder dienen Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, wie z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Im Zentrum des Beitrags steht die Frage: Wie begegnet man Risiken, von denen man noch nicht einmal weiß, dass sie überhaupt existieren? Der Beitrag knüpft an die Artikel "Projektkrisen erkennen und verhindern" und "Projektkrisen erfolgreich bewältigen" (jeweils Ausgabe 01/2004) an, die das Thema aus Sicht des Projektmanagers beleuchten.

Um ein Organisation krisenfester zu machen, ist es zunächst wichtig, die verschiedenen Anwendungsbereiche von Projektplanung, Risikomanagement und Krisenmanagement sauber zu trennen. Häufig wird der Risiko- und Kriseneintritt "aus dem Bauch heraus" ausgerufen. Dann bestimmt nicht eine objektive Bewertung das Handeln, sondern der subjektive Eindruck. Die Folge sind unnötige Reibungsverluste.

Im vorliegenden ersten Teil wird deshalb ein theoretisches Fundament gelegt, das Sie als Leser befähigen soll, die verschiedenen Anwendungsbereiche zu unterscheiden und die entsprechenden Projektmanagement-Methoden anzuwenden. Mit diesem Wissen können Sie auf kleinere Blockaden und Krisenfälle angemessen reagieren und vermeiden es z.B., "mit Kanonen auf Spatzen zu schießen". Im nächsten Schritt sollen Sie befähigt werden, Ihrer Organisation mehr Stabilität und Souveränität zu verleihen. Die dafür notwendigen Maßnahmen werden anhand eines Fallbeispiels vorgestellt.

Drei Stufen: Kenntnisstand einer Organisation über ihre Risiken

Projekte sind einmalige, neuartige Vorhaben mit fixem Beginn und Ende. Daher sind sie schon per Definition risikobehaftet. Projektmanagement ist eine Disziplin, die Methoden bietet, um zielgerichtet mit diesen Unsicherheiten umzugehen. Bild 1 zeigt die möglichen Kenntnisgrade und die jeweils passenden PM-Methoden.

Der Kenntnisgrad ist in drei Stufen beschrieben: "Bekannte", "bekannte Unbekannte" und "unbekannte Unbekannte". Besonders kritisch ist der letztgenannte Bereich: Risiken, deren Existenz den Projektverantwortlichen nicht bewusst ist.

Bild 1: Zusammenhang zwischen Kenntnisgrad, Vorgehensweise und Projektmanagement-Methode.

Bekannte

"Bekannte" sind Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen, die eine Organisation benötigt, um ein Projekt operativ umzusetzen. Diese Kenntnisse können entweder bereits vorhanden sein, oder sie müssen entwickelt, erlernt oder zugekauft werden. Um die Bekannten festzustellen, sind vorausschauende Vorgehensweisen notwendig - im Projektgeschäft ist das die Projektplanung. Wird der Projektstrukturplan erstellt, werden dabei Arbeitspakete und Teilprojekte bis hin zu einem durchführbaren Detaillierungsgrad aufgegliedert.

Je mehr Kenntnisse und Erfahrungen eine Organisation zum betreffenden Thema besitzt, desto konkreter kann sie die Bekannten beschreiben und desto eher erreicht sie den Punkt der Durchführbarkeit. Damit wird die Planung solider und entspricht mit höherer Wahrscheinlichkeit dem tatsächlichen Projektverlauf.

Schaffen Sie Strukturen zur Sicherung und Verwendung von Know-how und Erfahrungen in Projekten. Beides sind Kennzeichen einer lernfähigen Organisation. Regeln Sie die immer wiederkehrenden Teile von Projekten in Projektrichtlinien. So können auch neue Mitarbeiter an den vorhandenen Erfahrungen teilhaben.

Fallbeispiel

Sie sind Vorstandsmitglied eines mittelständischen Unternehmens, das Fertigungsstraßen für die Lebensmittelherstellung verkauft - meist als schlüsselfertige Anlagen ("Turn-Key"-Geschäft). Diese werden nach Kundenwunsch konfiguriert und aufgebaut. Ihre Firma arbeitet projektorientiert; etwa die Hälfte des Personals ist den jeweiligen Kundenprojekten fest zugeordnet. In erster Linie betrifft das die Entwicklung, Teile der Fabrikation, den Einkauf sowie die Projektkaufleute, -logistiker und -qualitätsmanager. Die bekannten Faktoren Ihres Geschäfts basieren auf den zahlreichen bereits abgewickelten Kundenprojekten. Typische Bekannte sind:

  • Scope Management: Die Kenntnisse über die Konfigurationsmöglichkeiten für kundenspezifische Lösungen, deren Leistungsfähigkeit und die dazu benötigten Aufwände liegen vor.
  • Ablaufplanung: Wesentliche Schritte auf dem Weg zur kundenspezifischen Anlage und Meilensteine sind bekannt, Ihre Organisation hat die entsprechenden Zeitdauern dieser Schritte im Griff.
  • Vertragsmanagement: Die Vertragsgestaltung in den verschiedenen Ländern, in denen Sie bereits tätig waren, ist bekannt und beschrieben.
  • Lieferantenmanagement: Eine Liste von Vorzugslieferanten, mit denen Ihre Firma schon oft und mit gutem Ergebnis zusammengearbeitet hat, liegt vor.

Die Mitglieder der Projektteams nutzen dieses Know-how ständig, erwerben neues und machen es durch folgende Maßnahmen für das Unternehmen verwertbar:

  • Ein Projekthandbuch für das Turn-Key-Geschäft bildet den typischen Projektverlauf anhand von Meilensteinen ab und führt die wesentlichen Aktivitäten phasenorientiert auf, z.B. Lieferungen, Leistungen und Qualitätsbestimmungen. Außerdem enthält das Projekthandbuch die typischen Teamrollen.
  • Das Projekthandbuch wird vom Project Office betreut und von den besten Experten unter Moderation des Project Office fachlich sowie inhaltlich gepflegt und verbessert. Ziel ist, über ein kurzes und gut anwendbares Projekthandbuch zu verfügen. Daher wird es auch regelmäßig von den Projektleitern bewertet.
  • Für jedes Projekt wird ein Coach benannt, der dem Projektleiter für…

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Von hoch zuverlässigen Organisationen lernen
Gefährliche Situationen ("Krisen") sind mit dem richtigen Instrumentarium vermeidbar. Das beweisen z.B. Fluggesellschaften und deren Crews oder Luft- und Raumfahrtunternehmen. Nachdem der erste Teil dieser Artikelfolge die Unterschiede zwischen …
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Trotz aller Sorgfalt lassen sich Krisensituationen nicht immer vermeiden – der zielgerichtete Umgang mit ihnen kann allerdings rechtzeitig geregelt und geübt werden. Das beweisen Kriseneinsatzkräfte, wie z.B. Feuerwehr und Katastrophenschutz, die …
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