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Dr. Martin Kärner

Dr. Martin Kärner leitet seit Februar 2002 den Bereich Projektmanagement des Learning Campus bei der Siemens AG in München. In dieser Funktion ist er für die verschiedensten PM-Produkte zuständig, von der Beratung über Coaching bis hin zu Trainingskonzepten für interne und externe Kunden. Einer der Aufgabenschwerpunkte ist die Unternehmensinitiative [email protected] zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Projektmanagement.

Vor seinem Wechsel zu Siemens war Martin Kärner als Ingenieur und Projektleiter bei Infineon und Texas Instruments tätig. Er hat an der TU München Elektronik studiert und an der Universität Erlangen-Nürnberg über Halbleiter promoviert.

Sie erreichen den Autor unter [email protected]

Dr.
Martin
Kärner
Dipl.-Ingenieur, Leiter des Bereichs Projektmanagement, Learning Campus der Siemens AG, München

Dr. Martin Kärner

Dr. Martin Kärner leitet seit Februar 2002 den Bereich Projektmanagement des Learning Campus bei der Siemens AG in München. In dieser Funktion ist er für die verschiedensten PM-Produkte zuständig, von der Beratung über Coaching bis hin zu Trainingskonzepten für interne und externe Kunden. Einer der Aufgabenschwerpunkte ist die Unternehmensinitiative [email protected] zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Projektmanagement.

Vor seinem Wechsel zu Siemens war Martin Kärner als Ingenieur und Projektleiter bei Infineon und Texas Instruments tätig. Er hat an der TU München Elektronik studiert und an der Universität Erlangen-Nürnberg über Halbleiter promoviert.

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Beiträge von Dr. Martin Kärner

Häufig sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Für eine Führungskraft - egal ob in der Linie oder im Projekt - ist das fatal. Denn wer sich ständig in Details verzettelt, der leitet nicht mehr, vielmehr leidet er durch den Beruf. Dr.
Teil 1:
Qualität in der Projektarbeit messen und steuern
Wie man systematische Schwächen in der Organisation und der Projektabwicklung frühzeitig erkennt und vermeidet, darüber wird in vielen Unternehmen häufig zu spät nachgedacht.
In heterogenen Projektteams treffen oft unterschiedliche Nationalitäten, Unternehmensphilosophien und Fachgebiete aufeinander.
Teil 1:
Bekannte und unbekannte Risiken

Krisen sind nicht immer zu verhindern, Unternehmen können aber lernen, mit einer Krise richtig umzugehen. Wie das geht, zeigen die Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Dr.

Projektkrisen gefährden das Erreichen der Projektziele. Doch die meisten Krisensituationen sind vermeidbar. Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, ist Experte für Krisenmanagement.
Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr.
Wer explodierende Kosten, überzogene Termine oder schlechte Produktqualität vermeiden will, kommt an einer wirksamen Controllingstruktur nicht vorbei. Nur so können Auftraggeber und Projektleitung den Projektverlauf im Griff behalten.
Projektcontrolling ist die Basis des Projekterfolgs. Doch was bringt es, wenn ein übertriebener Controllingaufwand das Budget sprengt und die Mitarbeiter von ihrer fachlichen Projektarbeit abhält?
Teil 3:
Maßnahmen für eine gute Zusammenarbeit
Das virtuelle Team ist aufgestellt, das Projekt hat begonnen und dank der Vorarbeiten des Projektleiters läuft die Arbeit gut. Damit das bis zum Projektabschluss so bleibt, muss sich der Projektleiter um sein Team kümmern.
Teil 1:
Die Rolle des Projektleiters beim Aufbau virtueller Teams
Sie treffen sich selten persönlich, sondern kommunizieren nur über technische Hilfsmittel: virtuelle Projektteams.