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Henning Zeumer

Henning Zeumer ist freiberuflicher Programm- und Projektmanager und hat sich als Experte mit 25 Jahren Projektmanagement-Erfahrung insbesondere auf die Begutachtung und Sanierung gefährdeter Projekte spezialisiert. Darüber hinaus ist er auch beratend tätig im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement als Advisor zur Entwicklung von PM-Aufbau- und Ablauforganisationen sowie als Coach für Operational Excellence in Projekten.

Henning Zeumer ist zertifiziert als PMP®, PgMP® sowie als Certified Scrum Master (CSM®). Von 2008 bis 2011 war er als Vice President des PMI Frankfurt Chapters verantwortlich für die PMP-Vorbereitungs- und PDU-Kurse des Chapters. Zudem hält Henning Zeumer Vorlesungen für Projektmanagement an der Hochschule in Darmstadt.

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Zeumer
Henning Zeumer Projektmanagement

Henning Zeumer

Henning Zeumer ist freiberuflicher Programm- und Projektmanager und hat sich als Experte mit 25 Jahren Projektmanagement-Erfahrung insbesondere auf die Begutachtung und Sanierung gefährdeter Projekte spezialisiert. Darüber hinaus ist er auch beratend tätig im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement als Advisor zur Entwicklung von PM-Aufbau- und Ablauforganisationen sowie als Coach für Operational Excellence in Projekten.

Henning Zeumer ist zertifiziert als PMP®, PgMP® sowie als Certified Scrum Master (CSM®). Von 2008 bis 2011 war er als Vice President des PMI Frankfurt Chapters verantwortlich für die PMP-Vorbereitungs- und PDU-Kurse des Chapters. Zudem hält Henning Zeumer Vorlesungen für Projektmanagement an der Hochschule in Darmstadt.

Beiträge von Henning Zeumer

Henning Zeumer
Veröffentlichungsdatum

Oft werde ich gefragt, woran man erkennen kann, ob ein Kandidat für eine Projektleiterstelle sein "Handwerk" kann oder nicht. Wirklich wissen kann man das natürlich erst, wenn man mit ihm/ihr zusammenarbeitet. Aber im Laufe meiner vielen Jahre im Projektmanagement glaube ich ein paar "Patterns" erkannt zu haben, die Hinweise auf die Qualität eines Kandidaten geben können.

Henning Zeumer
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Kleinigkeiten machen manchmal einen großen Unterschied. Beispiel Delegation: Ein Arbeitsauftrag, der im persönlichen Gespräch erteilt wird, wird meist viel besser durchgeführt, als wenn er per E-Mail erteilt worden wäre, weil Missverständnisse und Unklarheiten durch direkte Nachfragen aus der Welt geschafft werden können. Henning Zeumer präsentiert Ihnen hier einen Auszug aus seinen persönlichen Lessons Learned.

Henning Zeumer
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Es hat sich schon viel gebessert. Noch bis vor nicht allzu langer Zeit standen die "Agilen Jünger" den klassischen Projektmanagern unversöhnlich gegenüber: Agil als einzige, neue Wahrheit in der Durchführung von Projekten war hip und der durchgeplante Wasserfall sowas von gestern. Folglich proklamierte auch eine große Anzahl von Unternehmen den Hype "Wir sind jetzt agil" – und fielen mehrheitlich böse auf die Nase. Die Gründe möchte ich analysieren und anhand eines von mir geleiteten Projekts für einen Mittelweg werben.

Henning Zeumer
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"Aber wir haben doch ein Portfoliomanagement!" sagte neulich ein CIO, der sich nicht erklären konnte, warum seine Projekte ständig Ressourcenprobleme hatten. Klar: Projektportfoliomanagement (PPM) dient dazu, knappe Ressourcen möglichst nutzbringend einzusetzen. Nutzen bemisst sich am Beitrag zur (strategischen) Zielerreichung. PPM ist aber kein Tool, sondern ein transparenter und konsistenter Prozess, mit dem man das Portfolio managt. Und den muss man konsequent leben, wenn er helfen soll! Ich möchte drei verfehlte Voraussetzungen als Gründe aufzeigen, warum in meinem Beispiel hier (und in vielen anderen Fällen) das PPM versagen musste – und wie sich diese Voraussetzungen einhalten lassen.

Henning Zeumer
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Ich bin ein Fan von Earned Value Management (EVM). Der geniale Nutzen aus der integrierten Betrachtung von Projektkosten, -Terminen und -Performance ist meiner Meinung nach unbestreitbar. Trotzdem scheuen viele Projektmanager den (vermeintlichen) Aufwand ihrer Implementierung und Pflege. Das finde ich schade, daher zeige ich Ihnen heute an zwei Projekt-Beispielen, wie Sie EVM erfolgreich nutzen und die Vorbehalte gegenüber dieser Controlling-Methode leicht überwinden können.
Henning Zeumer
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Wie messen Sie den Erfolg Ihres Zukunftsprojekts? Viele Unternehmen neigen dazu, die gleichen Metriken und Meilensteine, die sie ihrem Tagesgeschäft benutzen, auch für Projekte anzuwenden. Das ist meist nicht nur nutzlos, sondern häufig sogar schädlich. In diesem abschließenden Beitrag meiner Reihe zum Initiieren und Steuern von Zukunftsprojekten stelle ich Ihnen alternative Messgrößen vor und erläutere, wie Ihre Linien- und die Projektorganisation miteinander kooperieren können.

Henning Zeumer
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Das Aufsetzen eines Zukunftsprojekts ist eine der besten Möglichkeiten für CEOs, um ihr Unternehmen weiterzuentwickeln und konkurrenzfähig zu halten. Doch abseits des Tagesgeschäfts lauern viele Fallen, die jedem Zukunftsprojekt das Wasser abgraben – egal wie gut die Ideen der Projektteams sind. Erfahren Sie in diesem Beitrag, welche Fehler bei der Auswahl des Projekt- bzw. Programmmanagers und des Projektteams gemacht werden und wie sich diese umgehen lassen.

Henning Zeumer
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Ein Geschäftsführer bzw. CEO trägt viel Verantwortung; er muss nicht nur darauf achten, dass Umsatz und Gewinn stimmen, sondern auch dafür sorgen, dass das in der Zukunft so bleibt und das Unternehmen im globalen Wettbewerb dauerhaft besteht: Das Unternehmen muss sich weiterentwickeln, vielleicht sogar verändern. Viele CEOs setzen dazu Projektinitiativen auf. Doch oft tappen sie dabei in Fallen, die jedem Zukunftsprojekt das Wasser abgraben – egal wie gut die Ideen der Projektteams sind.

Henning Zeumer
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Die Frage, warum es so schwierig ist, Entscheidern gutes Projektmanagement zu "verkaufen", treibt mich schon viele Jahre um. Eine wichtige Ursache dürfte die "Sozialisation" darstellen. Menschen – auch Entscheider – verstehen unter "Projekt" und "Projektmanagement" ganz Unterschiedliches, je nachdem, wie und wo sie ihre Laufbahn erfahren haben. Die folgenden Beispiele sollen sowohl Managern als auch Projektmanagern helfen, das "Wesen" ihres Projekts besser zu verstehen und dadurch zielführender an die Aufgabe des Projektmanagements heranzugehen.

Henning Zeumer
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Waren Sie sich schon einmal mit einem Kunden oder Lieferanten nicht einig über den Status, den Umfang oder die Fälligkeit von Lieferungen, bzw. darüber, wer für die Abweichungen vom ursprünglich Vorgesehenen verantwortlich ist? Ganz ungewöhnlich ist diese Situation sicher nicht, und die möglichen Ursachen sind ebenso vielfältig wie die Entwicklungen, die sich daraus für das Projekt ergeben können. Da diese Entwicklungen meist unangenehmer Natur sind, zeige ich an einem Beispiel, wie Sie solches Ungemach vermeiden können.