Ich möchte drei verfehlte Voraussetzungen als Gründe aufzeigen, warum in meinem Beispiel hier (und in vielen anderen Fällen) das Projektportfoliomanagement (PPM) versagen musste:
- Wer Ziele erreichen möchte, muss welche haben! Und die müssen harmonisch aufeinander abgestimmt sein, etwa mithilfe einer Balanced Scorecard oder nach langfristigen (z.B. Wachstum, Marktstellung etc.) und kurzfristigen Zielen (z.B. Innovation, Markteintritt usw.) sowie Nachhaltigkeit (z.B. das Haus in Ordnung halten). Wenn strategische Ziele konkurrieren oder gar im Widerspruch zueinander stehen, ist das Portfolio nicht effizient und wird die Ziele auch wenig effektiv erreichen.
- Prioritäten setzen – und dabei bleiben! Nach den Prioritäten werden die Ressourcen auf die Projekte verteilt, nicht nach Opportunität oder weil gerade jemand besonders laut schreit. Das heißt nicht, dass man Prioritäten bei besserer Erkenntnis nicht anpassen könnte, aber häufige Richtungswechsel schaden erwiesenermaßen der Zielerreichung.
- Nie mehr machen als man kann! Gut beraten ist, wer in der Jahresplanung die mit den geplanten Kapazitäten möglichen Projekte in der priorisierten Reihenfolge plant. Wenn einem später aber auffällt, dass ja X, Y und Z auch noch dringend (on Top) gemacht werden müssen und unterm Jahr noch weitere Initiativen draufsattelt, überfordert man die Leistungs- und Leidensfähigkeit seiner Organisation. Und muss sich nicht wundern, wenn nicht mehr sondern weniger als geplant fertig wird ...
Meiner frommer Weihnachtwunsche ist daher, dass mehr Manager in der Unternehmensführung ihre "Flexibilität" und "Entscheidungsfreiheit" zugunsten nachvollziehbarer Entscheidungsprozesse und einer realistischen Erwartungsdisziplin einschränken und mit einem strukturierten PPM ihre Unternehmensergebnisse effektiv und effizient steigern. Nebenbei werden sie so auch die Motivation der Mitarbeiter stärken und die Projektergebnisse (Termine, Kosten, Qualität, Geschäftsnutzen) deutlich verbessern.
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