

"Aber wir haben doch ein Portfoliomanagement!" sagte neulich ein CIO, der sich nicht erklären konnte, warum seine Projekte ständig Ressourcenprobleme hatten. Klar: Projektportfoliomanagement (PPM) dient dazu, knappe Ressourcen möglichst nutzbringend einzusetzen. Nutzen bemisst sich am Beitrag zur (strategischen) Zielerreichung. PPM ist aber kein Tool, sondern ein transparenter und konsistenter Prozess, mit dem man das Portfolio managt. Und den muss man konsequent leben, wenn er helfen soll!
"Aber wir haben doch ein Portfoliomanagement!" sagte neulich ein CIO, der sich nicht erklären konnte, warum seine Projekte ständig Ressourcenprobleme hatten. Klar: Projektportfoliomanagement (PPM) dient dazu, knappe Ressourcen möglichst nutzbringend einzusetzen. Nutzen bemisst sich am Beitrag zur (strategischen) Zielerreichung. PPM ist aber kein Tool, sondern ein transparenter und konsistenter Prozess, mit dem man das Portfolio managt. Und den muss man konsequent leben, wenn er helfen soll!
Ich möchte drei verfehlte Voraussetzungen als Gründe aufzeigen, warum in meinem Beispiel hier (und in vielen anderen Fällen) das Projektportfoliomanagement (PPM) versagen musste:
Meiner frommer Weihnachtwunsche ist daher, dass mehr Manager in der Unternehmensführung ihre "Flexibilität" und "Entscheidungsfreiheit" zugunsten nachvollziehbarer Entscheidungsprozesse und einer realistischen Erwartungsdisziplin einschränken und mit einem strukturierten PPM ihre Unternehmensergebnisse effektiv und effizient steigern. Nebenbei werden sie so auch die Motivation der Mitarbeiter stärken und die Projektergebnisse (Termine, Kosten, Qualität, Geschäftsnutzen) deutlich verbessern.
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