Tipps für Meetings, Arbeitsorganisation und Kommunikation

7 Kleinigkeiten, die im Projekt den Unterschied machen

Kleinigkeiten machen manchmal einen großen Unterschied. Beispiel Delegation: Ein Arbeitsauftrag, der im persönlichen Gespräch erteilt wird, wird meist viel besser durchgeführt, als wenn er per E-Mail erteilt worden wäre, weil Missverständnisse und Unklarheiten durch direkte Nachfragen aus der Welt geschafft werden können. Henning Zeumer präsentiert Ihnen hier einen Auszug aus seinen persönlichen Lessons Learned.

Tipps für Meetings, Arbeitsorganisation und Kommunikation

7 Kleinigkeiten, die im Projekt den Unterschied machen

Kleinigkeiten machen manchmal einen großen Unterschied. Beispiel Delegation: Ein Arbeitsauftrag, der im persönlichen Gespräch erteilt wird, wird meist viel besser durchgeführt, als wenn er per E-Mail erteilt worden wäre, weil Missverständnisse und Unklarheiten durch direkte Nachfragen aus der Welt geschafft werden können. Henning Zeumer präsentiert Ihnen hier einen Auszug aus seinen persönlichen Lessons Learned.

Kleine Ursachen können große Auswirkungen haben. Oft machen sie den Unterschied, ob etwas gut läuft oder nicht. Mit diesem Beitrag möchte ich eine kleine Sammlung meiner Lessons Learned weitergeben, wie manchmal Kleinigkeiten einen spürbaren Unterschied für die eigene oder die Projekt-Performanz machen können. Sie soll Sie anregen zum Nachdenken und ‑machen. Noch mehr meiner Lessons Learned finden Sie auf meiner Webseite unter https://eobz.de/?cat=301.

1. Meetings: Ungeliebt, aber notwendig

Meetings sind Zeitfresser, aber notwendig u.a. um viele Menschen auf einen gemeinsamen Stand der Information zu bringen und/oder Entscheidungen herbeizuführen.

Tägliche Team-Meetings, sogenannte "Standups", sind hilfreich, um die gerade erledigten und die anstehenden Aufgaben miteinander abzustimmen. Wenn sie im Stehen gehalten (damit niemand entspannt zurücklehnen kann) und nicht länger als ca. fünfzehn Minuten dauern, steigt die Effizienz und (Selbst-)Disziplin (siehe die Methode "Daily Scrum").

Wöchentliche oder zweiwöchentliche "Jour Fixes" dienen der Projektorganisation und sollten mit fester Agenda stattfinden. Stehen Entscheidungen an, so sollten die Entscheider mit teilnehmen – das beschleunigt die Entscheidung und spart zusätzliche Meetings.

Übrigens: Wenn die Mitarbeiter häufig bei den Meetings fehlen oder sich kurzfristig wegen anderer Dinge abmelden, kann es sein, dass entweder Sie oder das Meeting nicht als so wichtig eingestuft werden. Dem sollten Sie nachgehen und gegebenenfalls das Meeting ganz canceln und auf andere Kommunikationswege wechseln.

2. Pünktlichkeit ist eine Zier – Punkt!

Manchmal sind es (schlechte) Gewohnheiten, die unsere Effektivität oder Effizienz beeinflussen. Bleiben wir beim Thema Meetings: Erscheinen Ihre Mitarbeiter immer unpünktlich zum Meeting? Setzen Sie ein Meeting doch mal statt um halb Zehn für 9:28 oder 9:33 an. Das bringt eine ganz andere Aufmerksamkeit in die Einladung. Sie werden sehen! (siehe auch den Fachbeitrag "So gestalten Sie Meetings effizienter")

Wenn zu Meeting-Beginn noch nicht alle da sind, fangen Sie trotzdem an und wiederholen für Nachzügler nichts. Es dauert manchmal ein wenig, aber wenn Sie konsequent sind, stellt sich der Erziehungseffekt bald ein (siehe den Beitrag "Geben Sie 'Zeitdieben' in Besprechungen keine Chance")

Pünktlich anfangen muss aber auch pünktlich fertig sein bedeuten, ansonsten ist man nicht konsequent und wird unglaubwürdig. Wenn Sie Ihr Meeting gut geplant haben und stringent führen und alle Teilnehmer gut vorbereitet sind, sollte das auch klappen. Falls es doch einmal nicht ganz reicht, schließen Sie den aktuellen Punkt ab und vertagen Sie die restlichen. Nachfolgende Termine und die Planungen der Kollegen hängen auch von Ihrer Pünktlichkeit ab! (siehe auch den Fachbeitrag "Sorgen Sie mit straffen Meetings für einen effizienten Arbeitsstil")

Nochmal zum Thema Pünktlichkeit: Es gibt wenig Ärgerlicheres für eine Planung als eine unverhofft verspätete Lieferung. Dabei kann der Lieferant oder Mitarbeiter meist schon recht früh absehen, dass er sich verspätet. Halten Sie die Kollegen eindringlich an, in solchen Fällen möglichst früh sich zu melden, damit Sie ggfs. sinnvoll umplanen und so die Auswirkungen klein halten können (siehe auch den Fachbeitrag "Verspätete Arbeitspakete – so reagieren Sie richtig".

3. Rollen-Portfolio stärkt das Pflichtbewusstsein

Manchmal fühlen sich Mitarbeiter nicht richtig zuständig für Aufgaben, auch wenn sie ihnen zugeteilt wurden. Sie flüchten eher in Ersatzhandlungen oder versuchen, die Aufgabe weiter zu reichen. Meist passiert das, wenn sie sich nur als kleines (unwichtiges) Rädchen im großen Getriebe fühlen.

Pflichtbewusstsein und Motivation wachsen, wenn die Aufgabe als wichtig und befriedigend wahrgenommen wird. Dazu sollten Sie die Mitarbeiter nach ihren (im Team anerkannten) Fähigkeiten und Expertisen für die Aufgaben auswählen und ihnen den "Hut" dafür fachlich und organisatorisch aufsetzen.

Geben Sie dem Mitarbeiter die volle (und nicht die von außen gesteuerte) Verantwortung für das Ergebnis und dessen Einpassen in das Gesamtergebnis, werten Sie so auch kleine Aufgaben auf. Dass liegt daran, dass der Mitarbeiter seine Rolle als wichtiger empfindet als die Aufgabe selbst.

Jeder im Team hat eine wichtige Rolle, und Sie steuern das Rollen-Portfolio! (siehe auch den Fachbeitrag "Worauf Sie beim Delegieren achten sollten")

4. Erfolgsfaktor Kommunikation: Je direkter, desto besser

Gute Kommunikation ist der Schlüssel zu erfolgreichen Projekten, schlechte die häufigste Ursache von Krisen. Je direkter die Kommunikation, desto effektiver ist sie. Deshalb sollte immer gelten:

  1. persönliches Gespräch vor
  2. vor Videomeeting vor
  3. Telefonat vor
  4. E-Mail

Gerade bei schriftlicher Kommunikation kommt es leider oft zu Missverständnissen und / oder vielen ineffizienten Abstimmungsschleifen. Deshalb: ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter ruhig öfter, von ihrem Schreibtisch aufzustehen und zum Kollegen ins Büro "gegenüber" zu gehen (siehe dazu den Fachbeitrag "Kontaktlose Kommunikation darf nicht taktlos sein!").

5. Selbst- und Zeitmanagement macht den Tag effektiver

Gute Vorbereitung und Planung von Aktivitäten hilft, damit die Dinge gut zusammenlaufen und man sich bei der Durchführung auf die eigentliche Aufgabe konzentrieren kann. Schon 8-10 Minuten für eine kurze des Tagesplanung am Morgen lassen Sie bis zu einer Stunde an effektiver Zeit gewinnen – statistisch nachgewiesen (Seiwert; Tracy: Life-Leadership: So bekommen Sie Ihr Leben in Balance, Gabal, Offenbach 2001, S. 86) (siehe dazu den Fachbeitrag "So planen Sie Ihren Tag mit der ALPEN-Methode")!

Leistungsfähigkeit

Bild 1: Bei jedem Menschen schwankt die Leistungsfähigkeit im Laufe des Tages. Die Grafik zeigt einen typischen Verlauf.

Denken Sie bei Ihrer Tagesplanung auch an Ihren eigenen Biorhythmus. Die meisten von uns sind vormittags am leistungsfähigsten (siehe dazu den Fachbeitrag "Die Primetime entdecken und intelligent im Projektalltag nutzen"). Legen Sie daher komplizierte oder wichtige Dinge oder kreative Aufgaben in den Vormittag, Routinen oder kleine Aufgaben zur Serienabfertigung nach dem Mittagessen usw.

Richten Sie Sperrzeiten (stille Stunde) für ungestörtes Arbeiten und auch "schöpferische Pausen" ein, und verplanen Sie nur 60% Ihres Tages – der Rest füllt sich von allein. Vermeiden Sie impulsive Handlungen, denn diese haben meist unerwünschte Rückwirkungen. Schieben Sie auftauchende Probleme nicht vor sich her; sie können oft leichter gelöst werden als erwartet. Und "belohnen" Sie sich zum Tagesende mit einem kleinen, geplanten Erfolg – das ist gut für die Motivation (siehe dazu den Fachbeitrag "So setzen Sie Prioritäten mit der Ivy-Methode")!

6. So vermeiden Sie schädliches Multitasking

Leistungsfähigkeit

Bild 2: Ab einem bestimmten Punkt steigt der Managementaufwand wegen Multitasking wieder an

Management ist nur dann wirklich nötig, wenn Multitasking ermöglicht werden muss, z.B. um eine optimale Auslastung zu erzeugen. Ansonsten regulieren viele Teams sich durch Selbstorganisation oft selbst.

Man kann z.B. den Management-Aufwand reduzieren, wenn man einer Aufgabe einfach mehr Zeit (Puffer) einräumt (siehe dazu den Fachbeitrag: "Den Output des Teams mit Kanban optimieren"). Finden Sie bei der gesamtheitlichen Optimierung den Punkt, an dem das Herunterfahren von Management durch mehr Zeit für die Aufgaben nicht übersteuert wird durch erhöhten Managementbedarf für zu viel Multitasking!

Sie wollen ja letztlich zwei Dinge erreichen: Ihre Mitarbeiter optimal auslasten und Ihren eigenen Aufwand verringern. Mit wohl dosiertem Multitasking geht das, zu viel schafft mehr Belastung für Sie und Ihre Mitarbeiter.

Versuchen Sie auch, Multitasking zu vermeiden, indem Sie eine Aufgabe so lange bearbeiten, bis sie abgeschlossen ist. Richten Sie "Klausurzeiten" ein, in denen Sie nicht gestört werden. Das spart Zeit und Energie, weil Sie sich so nicht immer wieder aufs Neue in eine Aufgabe hineindenken müssen (siehe dazu den Fachbeitrag "So steigern Sie Ihre Leistungsfähigkeit").

7. Der Nutzen von Kanban Board und Projektplanung

Ein Kanban Board ist ein probates Mittel für kleinere bis mittlere Projekte, damit Teams ihr "Work in Progress" selbstorganisiert steuern können: Jeder sieht sofort welche Aufgaben anstehen, welche in Bearbeitung oder abgeschlossen sind.

Zwar ist ein wenig Disziplin vonnöten, damit jeder seine Aufgabe auch entsprechend dem Bearbeitungsstatus auf dem Board platziert, aber das ist ja nicht allzu schwer und die Vorteile für die Teamarbeit sind offensichtlich (siehe die Methode "Kanban Light").

Ein Projektmanager wird vor allem dann benötigt, wenn die Anzahl der Aufgaben so groß wird, dass es jemanden braucht, der die Übersicht behält, die Aufgaben auf dem Kanban Board anlegt und deren Abarbeitung koordinieren muss. Oder wenn es mehrere Teams mit jeweils eigenen Kanban Boards gibt, deren Lieferungen an bestimmten Punkten zusammenlaufen müssen.

Ob das Projekt dann eine hybride oder eine klassische Planung mit agiler Ausführung bekommt oder z.B. mit einem "Scrum of Scrums" gesteuert wird, ist Ihre Entscheidung als versierter Projektleiter.

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