

Geschäftsführer oder Linienmanager, die nur hin und wieder einen Projektauftrag vergeben, sind oft unsicher, worin ihre Aufgaben im Projekt genau bestehen. Die einen kontrollieren jedes einzelne Detail, die anderen kümmern sich kaum um das Nötigste. Genau für diese Art von Auftraggebern hat Andrea Funke ein kompaktes Handbuch mit Checklisten für die einzelnen Aufgabenbereiche zusammengestellt. Es basiert auf ihrer langjährigen persönlichen Erfahrungen als Projektleiterin und eignet sich sowohl für Projektmanager als auch für Mitarbeiter des Project Management Office. Erstere können es Ihrem Auftraggeber – deren Bereitschaft vorausgesetzt – persönlich an die Hand geben, letztere daraus Standards entwickeln, die verbindlich im Projektmanagement-Handbuch festgeschrieben werden. Die wichtigsten Checklisten aus diesem Handbuch hat die Autorin hier für Sie zusammengestellt.
Geschäftsführer oder Linienmanager, die nur hin und wieder einen Projektauftrag vergeben, sind oft unsicher, worin ihre Aufgaben im Projekt genau bestehen. Die einen kontrollieren jedes einzelne Detail, die anderen kümmern sich kaum um das Nötigste. Genau für diese Art von Auftraggebern hat Andrea Funke ein kompaktes Handbuch mit Checklisten für die einzelnen Aufgabenbereiche zusammengestellt. Es basiert auf ihrer langjährigen persönlichen Erfahrungen als Projektleiterin und eignet sich sowohl für Projektmanager als auch für Mitarbeiter des Project Management Office. Erstere können es Ihrem Auftraggeber – deren Bereitschaft vorausgesetzt – persönlich an die Hand geben, letztere daraus Standards entwickeln, die verbindlich im Projektmanagement-Handbuch festgeschrieben werden. Die wichtigsten Checklisten aus diesem Handbuch hat die Autorin hier für Sie zusammengestellt.
Während meiner langjährigen Tätigkeit als Projektleiterin stellte ich immer wieder fest, dass Auftraggeber von Projekten oft unsicher sind oder nicht wissen, für welche Aufgaben sie bei einem Projekt verantwortlich sind und wie sie diese effizient wahrnehmen können.
Viele Auftraggeber vernachlässigen deshalb ihre Pflichten im Projekt und stellen dann viel zu spät fest, dass das Projektergebnis nicht ihren Vorstellungen entspricht, obwohl der Projektleiter den Projektauftrag exakt so umgesetzt hat, wie er ihn verstanden hat. Andere Auftraggeber hingegen kontrollieren jedes einzelne Detail der Projektausführung, wodurch sie das Projektteam demotivieren, das Projekt wesentlich verzögern und vor allem selbst nicht mehr zu ihren eigentlichen Managementaufgaben kommen.
Ideal wäre es natürlich, wenn Auftraggeber selbst fundierte Projektmanagement-Kenntnisse hätten und somit ihre Verantwortung von sich aus angemessen und kompetent wahrnehmen würden. Dies kann jedoch nur für Auftraggeber in projektorientierten Unternehmen als realistisch angesehen werden. Geschäftsführer oder Linienmanager, die lediglich hin- und wieder ein Projekt vergeben, haben keine Zeit, um eine Projektmanagement-Ausbildung für Auftraggeber zu absolvieren.
Genau für diese Art von Auftraggebern habe ich ein kompaktes Handbuch erstellt, das neben einer kurzen Einführung im Wesentlichen Checklisten für die einzelnen Aufgabenbereiche von Projektauftraggebern enthält. Mit Hilfe dieser Checklisten können Auftraggeber beispielsweise Projektpläne, Statusberichte oder Änderungsanträge auf Richtigkeit und Vollständigkeit überprüfen. Für sich selbst gewinnen sie dadurch an Sicherheit, die wichtigsten Entscheidungsgrundlagen, wie z.B. Kostenänderungen, korrekt zu erfassen und keine wichtigen Informationen übersehen zu haben. Für den Projektleiter und das Projektteam besteht der Nutzen darin, dass der Auftraggeber alle erforderlichen Entscheidungen zügig trifft und seine Anforderungen hinsichtlich des Projektergebnisses klar kommuniziert.
Die Auftraggeber, denen ich mein Handbuch mit entsprechender Erklärung bisher überreichte, äußerten sich erfreut über diese Unterstützung und empfanden es keineswegs als Bevormundung, von mir als Auftragnehmerin gesagt zu bekommen, was sie für das Projekt tun sollten.
Die wichtigsten Checklisten meines Handbuchs finden Sie in der beigefügten Arbeitshilfe. Ich habe sie auf Basis meiner persönlichen Erfahrungen zusammengestellt und erhebe nicht den Anspruch, dass sie vollständig oder normgerecht wären. Sie sollten sie deshalb unbedingt Ihrem Projekt, Ihrer Branche oder der von Ihnen verwendeten Projektmanagement-Methodik anpassen, indem Sie Punkte bei den Checklisten ergänzen, verändern oder auch weglassen. Vielleicht müssen Sie auch die eine oder andere neue Checkliste ergänzen, z.B. für die Themen "Risikomanagement" oder "Beschaffungsmanagement", die ich bisher nicht benötigte.
Im Wesentlichen gibt es zwei Einsatzmöglichkeiten für diese Checklisten:
Ich würde mich sehr freuen, von Ihren Erfahrungen mit dem "Handbuch für Projektauftraggeber" zu erfahren.
Nachfolgend finden Sie die Checklisten für Projektauftraggeber.
Je nach verwendetem Projektmanagementsystem, z.B. PMBOK® Guide, PRINCE2 oder unternehmensspezifisches Vorgehensmodell, gibt es unterschiedliche Begriffe für Phasen, Dokumente, Prozesse, Rollen und Aufgabenstellungen. Ebenso sind die Zuständigkeiten des Auftraggebers und auch die Zeitpunkte, an denen bestimmte Aufgaben durchzuführen sind, verschieden festgelegt. Vor Verwendung der folgenden Checklisten sollten Sie diese daher auf jeden Fall an Ihre jeweilige Projektumgebung anpassen.
Für die Dokumente der Projektvorbereitung sind verschiedene Begriffe üblich: Projektauftrag, Projektskizze, Projektdefinition, Projektantrag usw. All diesen Dokumenten gemeinsam ist, dass sie eine verlässliche Entscheidungsgrundlage für den Auftraggeber darstellen sollen, um das Projekt verbindlich zu beauftragen
Folgende Fragen sind so genau wie möglich zu beantworten:
Gründe für das Projekt | Was ist das Problem? Was benötigt eine Verbesserung? Was ist der Grund für die Projektinitialisierung? |
Projektziele / Projektergebnisse | Was ist mit dem Projekt zu erreichen? Welches Ergebnis wird erwartet? |
Nutzen des Projekts | Welcher Nutzen soll mittel- und langfristig (auch nach Projektabschluss) erzielt werden? Welcher Schaden soll abgewendet werden? |
Projektinhalt | Was soll mit dem Projekt bearbeitet und geändert werden? |
Projektgrenzen | Was liegt außerhalb der Projektgrenzen und darf nicht bearbeitet oder geändert werden? |
Rahmenbedingungen | Welche Sachverhalte wie Vorgaben, Richtlinien, laufende Projekte usw. sind zwingend zu berücksichtigen? |
Projektstart und Projektende | Wann beginnt und endet das Projekt? |
Projektbudget | Wie viel Geld steht zur Verfügung? Wie wird das Projekt finanziert? |
… |
Anhand eines definierten Anforderungsprofils sowie der festgelegten Aufgaben, Verantwortungen und Befugnisse ist ein/e geeignete/r Projektleiter/in auszuwählen und zu ernennen.
Der vom Projektleiter / von der Projektleiterin vervollständigte Projektauftrag (Projektskizze, Projektdefinition usw.) ist auf Vollständigkeit, Verständlichkeit und Richtigkeit zu prüfen. Der Projektstart ist erst freizugeben, wenn folgende Prüfpunkte erfüllt sind:
Der Projektauftraggeber muss den Projektplan, der die geplante Umsetzung des erteilten Projektauftrags beschreibt, überprüfen und eine zweckmäßige Grundlage für die Überwachung und Steuerung des Projekts legen.
Die logische und zeitliche Reihenfolge der definierten Projektarbeiten (z.B. anhand eines vernetzten Balkenplans) ist auf Plausibilität zu prüfen. Prüfpunkte hierfür sind:
Der Kostenplan zeigt den Finanzierungsbedarf des Projekts in geeigneter zeitlicher Darstellung und fachlicher Gliederung. Prüfpunkte sind:
Der Ressourcenplan (Einsatzplan, Ressourcenbedarfsplan …) zeigt für jeden Projektmitarbeiter in geeigneter zeitlicher Auflösung den für das Projekt benötigte Arbeitsumfang. Prüfpunkte sind:
Der Qualitätsplan (Qualitätsmanagementplan …) zeigt, wie Fehler und Qualitätsmängel nach Möglichkeit verhindert werden, wie die Qualität der Projektergebnisse geprüft wird und wie Fehler und Mängel identifiziert und behoben werden. Prüfpunkte sind:
Der Projektauftraggeber prüft, ob die Projektleiterin / der Projektleiter die erstellten Pläne umsetzt und das Projekt ergebnisorientiert steuert.
Formal ist zu prüfen, ob der Statusbericht mindestens folgende Fakten enthält:
Inhaltlich sind die nachfolgenden Informationen zu verifizieren:
Die Projektleiterin / Der Projektleiter ist in geeigneter Weise (schriftlich, per E-Mail oder mündlich) zu unterrichten, ob der Statusbericht genehmigt ist oder ob Klärungsbedarf besteht.
Die zum definierten Termin (Meilenstein, Phasenabschluss) erzielten Arbeitsergebnisse sind auf Vollständigkeit, Qualität und Zweckmäßigkeit zu prüfen:
Der Projektauftraggeber entscheidet anhand der Prüfergebnisse, wie der Meilenstein / der Phasenabschluss zu bewerten ist:
Die Entscheidung ist allen Projektbeteiligten in geeigneter Weise (am besten schriftlich) mitzuteilen.
Die schriftlich formulierten Änderungsanträge sind formal zu prüfen, ob sie mindestens folgende Angaben enthalten:
Der Auftraggeber beurteilt, ggf. beraten durch die Projektleiterin / den Projektleiter und andere Stakeholder, ob die Änderung angenommen oder zurückgewiesen werden soll. Mögliche Kriterien für die Genehmigung eines Änderungsantrages sind:
Die Projektleiterin / Der Projektleiter dokumentiert die Entscheidung mit Begründung und übermittelt sie dem Antragssteller.
Der Projektauftraggeber prüft, ob alle Ergebnisse vereinbarungsgemäß erbracht wurden und ob die formalen Voraussetzungen für den Projektabschluss gegeben sind. Er schließt das Projekt ab und entlastet die Projektleiterin / den Projektleiter.
Zu prüfen ist, ob die im Projektauftrag definierten Ziele erreicht wurden und die vereinbarten Ergebnisse vorliegen und ohne Einschränkung verwendet werden können.
Sind Nachbesserungen notwendig, ist zu vereinbaren, welche Arbeiten von wem bis wann zu erledigen sind.
Entweder erklärt der Projektleiter das Projekt für abgeschlossen oder er setzt einen weiteren Termin für die erneute Überprüfung der Projektergebnisse an.
Das Ergebnis der Prüfung ist dem Projektleiter / der Projektleiterin mitzuteilen.
Abschlussbericht abnehmen und die Projektleiterin / den Projektleiter entlasten
Der Auftraggeber prüft, ob im Projektabschlussbericht folgende Angaben ausreichend und verständlich dokumentiert sind:
Sind keine Nachbesserungen oder Klärungen notwendig, genehmigt der Auftraggeber den Projektabschlussbericht mit seiner Unterschrift.
Der Auftraggeber erklärt gegenüber allen Projektbeteiligten das Projekt als abgeschlossen. Er entlastet die Projektleiterin / den Projektleiter und übernimmt die Verantwortung für die weitere Verwendung und Nutzung der Projektergebnisse.
Legen Sie Verantwortungen und Befugnisse für die Projektbeteiligten fest. Definieren Sie Verhaltensregeln für die Projektarbeit, die eine offene und kooperative Projektkultur ermöglichen.
Legen Sie die Kommunikationswege fest und wenden Sie diese konsequent an. Bringen Sie insbesondere neue Erkenntnisse aus dem Projektumfeld, z.B. Strategiewechsel in der Unternehmensführung, unaufgefordert und frühzeitig ein.
Legen Sie fest, wer welche Entscheidungen treffen darf, welche Informationen und welcher Kenntnisstand vorliegen sollen. Sorgen Sie dafür, dass Beschlüsse zentral dokumentiert werden: Wer hat wann was wie und warum entschieden. Treffen Sie Entscheidungen eindeutig und so schnell wie möglich.
Definieren Sie, welches Ergebnis in welcher Form bis wann zu liefern ist. Beschreiben Sie eindeutig die zu erfüllenden Abnahmekriterien. Benennen Sie die zu beachtenden Rahmenbedingungen und Einschränkungen. Stellen Sie den Zusammenhang des Auftrags zum Gesamtergebnis dar.
Sorgen Sie dafür, dass an Sitzungen alle erforderlichen Personen, aber keine anderen Personen teilnehmen. Besprechungen müssen mit Tagesordnung und Ergebnisprotokoll geführt werden. Jede Sitzung muss von einem Gesprächsleiter moderiert werden und ist pünktlich zu beginnen und zu beenden.
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J
20.05.2010
Hermann Schmidbaur
22.06.2017