Änderungsmanagement

Änderungsmanagement ist die Organisation, Verwaltung und Abwicklung von Änderungsanträgen während des Projektablaufs.

Der PMBOK(R) Guide und PRINCE2 verwenden statt des Begriffs "Änderungsmanagement" den Begriff "Änderungssteuerung" (Change Control). Sie verdeutlichen damit, dass die Behandlung von Änderungsanträgen eine wesentliche Aufgabe der Steuerung eines Projekts ist.

Änderungsmanagement bzw. Änderungssteuerung steht in engem Zusammenhang mit dem Konfigurationsmanagement. Aus Sicht des Konfigurationsmanagement erfüllt das Änderungsmanagement die Aufgabe der sog. Konfigurationsüberwachung.

Allen Richtlinien gemeinsam ist die Forderung nach einem festgelegten und nachvollziehbaren Entscheidungsprozess.

Eine zentrale Funktion übt im Änderungsmanagement der Konfigurationsausschuss (Configuration Control Board, Engineering Review Board, Technical Review Board, Technical Assessment Board) aus, bzw. dessen Untergremium, der Änderungsausschuss (Change Board, Change Control Board).

Wenn ein genehmigter Änderungsantrag zusätzliche Kosten verursacht, das Projektergebnis geändert wird oder sich der Endtermin verschiebt, werden die benachteiligten Projektpartner in der Regel Nachforderungen (Claims) an die Verursacher stellen. Die Behandlung dieser Nachforderungen ist Bestandteil des Nachforderungsmanagements (Claim Management), das an der Schnittstelle zwischen Änderungsmanagement und Vertragsmanagement positioniert ist.

Die englischen Begriffe für Änderungsmanagement werden ebenso wie die deutschen Begriffe uneinheitlich eingesetzt. Der PMBOK(R) Guide verwendet "Change Control"; in Max Widemans Glossar steht "Change Management" und in der Umgangssprache ist der Begriff "Change Request Management" weit verbreitet. Diese uneinheitliche Begriffsvielfalt führt leicht zu Verwechslungen mit dem sogenannten "Veränderungsmanagement" bzw. "Change Management", das im wesentlichen Umstrukturierungsmaßnahmen in Organisationen zum Inhalt hat.

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Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
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Gerät ein Projekt wegen unerwarteter Schwierigkeiten aus dem Plan, kann das die Beteiligten schnell demotivieren. Ob sie das Projekt trotzdem weiter unterstützen, hängt sehr davon ab, wie Projektleitung und Management offiziell mit den Schwierigkeiten umgehen. Mit einer effektiven Kommunikationsstrategie können sie die demotivierende Wirkung von Umsetzungsproblemen begrenzen. David Kremer vom Fraunhofer IAO beschreibt in seinem Beitrag, was zu einer professionellen Veränderungskommunikation gehört und zeigt, wie sich die Gratwanderung zwischen offensiver Vermarktung des Projekts und sensiblem Umgang mit möglichen Problemen meistern lässt.
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Füllen mehrere Mitarbeiter ein- und dieselbe Rolle aus, sind Probleme programmiert. Der Projekterfolg ist in Gefahr, wenn niemand die Rollenträger miteinander koordiniert. Jonathan Siegel schlägt in seinem Beitrag mit einem Augenzwinkern den Bogen von den "Chaos- und Kosmos"-Theorien antiker Philosophen zum heutigen Projektalltag. Er beschreibt mögliche Folgen einer schlecht organisierten Rollenteilung und schlägt konkrete Präventivmaßnahmen vor. Der Artikel wurde ursprünglich in Englisch verfasst und steht interessierten Lesern auch in der Originalversion zur Verfügung.
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von Olaf Clausen
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Die Projektgröße alleine entscheidet nicht, ob unerwartete Ereignisse während der Projektdurchführung auftreten. Auch kleinere Projekte können beispielsweise unter Termintreue leiden. Neben den unerwarteten Ereignissen beschäftigt sich Olaf Clausen im 3. Teil der Artikelserie mit der Dokumentation während der Projektdurchführung. Außerdem prüft er, ob sich bekannte Vorgehensweisen aus dem Projektmanagement auch für kleinere Projekte eignen und sich deren Methoden den Projektanforderungen entsprechend übertragen lassen.
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Die Realisierung von Multimedia-Produktionen ist besonders für Agenturen mit hohen wirtschaftlichen Risiken verbunden. Hauptgrund hierfür ist, dass die meisten Agenturen ihre Leistungen auf der Grundlage von Festpreisen erbringen, obwohl sie im Zeitpunkt der Angebotserstellung bzw. des Abschlusses des Produktionsvertrages mit ihrem Kunden mangels ausreichender Informationen den Projektverlauf und den Zeitaufwand nicht einmal annähernd einschätzen können.
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