

Qualitätsbezogene Kosten – ein oft ungenutztes Einsparpotenzial. Georg Huber, Tobias Budde und Sarah Zavaglia zeigen, wie Sie Ihre Qualitätskosten analysieren, Maßnahmen zu ihrer Senkung ausarbeiten und diese richtig priorisieren.
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Qualitätsbezogene Kosten – ein oft ungenutztes Einsparpotenzial. Georg Huber, Tobias Budde und Sarah Zavaglia zeigen, wie Sie Ihre Qualitätskosten analysieren, Maßnahmen zu ihrer Senkung ausarbeiten und diese richtig priorisieren.
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Neue Technologien, neue Märkte, neue Generationen von Mitarbeiter:innen. Die Unternehmenswelt ist von hoher Volatilität geprägt. Kostenreduzierung bei einem gleichbleibenden Qualitätsniveau ist und bleibt eine der großen Herausforderungen.
Die Corona-Pandemie hat viele Unternehmen hart getroffen. Positive Entwicklungen in Bezug auf Inzidenz- und Impfzahlen gibt es, dennoch hat die Wirtschaft immer noch stark mit den Auswirkungen der Pandemie zu kämpfen. Die Art und Weise, wie Unternehmen auf die Krise reagierten und immer noch reagieren ist sehr unterschiedlich. Eine Blitzumfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer vom November 2020 zeigt, dass neben einer Verschiebung von Investitionen und der Verstärkung von Digitalisierungsthemen in den Unternehmen auch das Generieren von Einsparpotenzialen ein entscheidendes Thema ist.
In unserem Beitrag möchten wir den Fokus auf diese Einsparpotenziale legen. Wir zeigen auf, welche Optimierungspotenziale es für Unternehmen im Bereich des Qualitätsmanagements bzw. der qualitätsbezogenen Kosten gibt. Dabei ist unser Beitrag wie folgt gegliedert: Zunächst gehen wir auf den Begriff der qualitätsbezogenen Kosten ein und erklären, was dahintersteckt. Danach betrachten wir Herausforderungen und Chancen, die sich durch die Reduzierung von qualitätsbezogenen Kosten ergeben können. Anschließend beschreiben wir die drei Schritte zur erfolgreichen Reduzierung von qualitätsbezogenen Kosten:
1. Schritt: Identifikation und Analyse von qualitätsbezogenen Kosten,
2. Schritt: Ermittlung von Handlungsbedarfen und Ursachenidentifikation und
3. Schritt: Ableitung, Bewertung und Priorisierung von (Qualitäts-) Maßnahmen.
Zum Abschluss liefern wir noch eine Checkliste zur Steuerung von qualitätsbezogenen Kosten.
Im Rahmen zahlreicher Optimierungsprojekte bei unterschiedlichen Kund:innen haben wir festgestellt, dass ein Großteil der Unternehmen kein transparentes Bild darüber hat, was sie der Faktor Qualität bzw. Nicht-Qualität kostet. Dieser Aspekt ist deshalb interessant, da Qualität heutzutage kein Alleinstellungsfaktor mehr ist. Vielmehr können mangelnde Qualität oder schlechte Produkte und Prozesse im schlimmsten Fall sogar zu einer eheblichen Unzufriedenheit oder sogar zur Abwanderung von Kund:innen führen.
Nach Kamiske und Brauer werden die qualitätsbezogenen Kosten in Kosten für Konformität und Non-Konformität oder nach dem PAF Modell nach Feigenbaum eingeteilt. Die Abkürzung PAF steht für Prevention (Prävention), Appraisal (Feststellung) und Failure (Fehler). Im Modell werden alle Kosten für präventive Qualitätsmaßnahmen und -bestrebungen und für die Feststellung des Qualitätsniveaus unter dem Begriff Konformitätskosten zusammengefasst. Dagegen beinhalten Non-Konformitätskosten alle internen und externen Fehlerkosten. Interne Fehlerkosten treten dann auf, wenn Fehler noch vor Produktauslieferung an die Kund:innen entdeckt und behoben werden. Externe Fehlerkosten entstehen, wenn der Fehler erst bei den Kund:innen entdeckt und behoben wird.
In der Praxis wird die gesamtunternehmerische Wirkung von qualitätsbezogenen Kosten häufig unterschätzt, obwohl diese Kosten in Zeiten der VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen können. Unterschiedliche Stellhebel zur Kostensenkung liegen in der kurz- bis langfristigen Reduzierung von qualitätsbezogenen Kosten durch Produkt- und Prozessoptimierung und sind besonders dann gefragt, wenn Krisen wie im Fall der Covid-19 Pandemie das aktuelle Tagesgeschehen dominieren.
Im Folgenden erläutern wir, welche sechs Herausforderungen und Chancen sich für Unternehmen in den unterschiedlichsten Branchen und Industrien in Bezug auf die Reduzierung ihrer qualitätsbezogenen Kosten ergeben können.
Die folgenden Aspekte untermauern noch einmal, dass es notwendig ist, dass sich Unternehmen den oben dargestellten sechs Herausforderungen und Chancen stellen sollten:
Wie Unternehmen Transparenz in ihren qualitätsbezogenen Kosten schaffen können und mit welcher Systematik sich gezielt Maßnahmen ableiten lassen, erläutern wir im Schritt 1: Identifikation und Analyse von qualitätsbezogenen Kosten. Die Analyse der qualitätsbezogenen Kosten und die Ableitung von Optimierungsmaßnahmen gehen dabei Hand in Hand.
Wir haben ein Mustervorgehen entwickelt, um schnell Potenziale zu qualitätsbezogenen Kosten zu identifizieren und geeignete Maßnahmen abzuleiten. Das Vorgehen setzt sich aus drei aufeinander aufbauenden Schritten zusammen und ist unabhängig von Unternehmensgröße und Branche.
Um qualitätsbezogene Kosten nachhaltig zu reduzieren, müssen zunächst alle relevanten Kostenpositionen im Unternehmen analysiert und transparent erfasst werden. Viele dieser Positionen sind in den Unternehmen jedoch nicht transparent, obwohl sie eine signifikante Auswirkung auf den EBIT bzw. die Gewinn-und-Verlustrechnung haben und die Zufriedenheit der Kund:innen und der Positionierung im relevanten Wettbewerb beeinflussen.
Aber warum werden Optimierungspotenziale in der Organisations-, Prozess- bzw. Kostenstruktur in den Unternehmen häufig nicht genutzt? Ein Grund liegt in der mangelhaften Transparenz der beteiligten Ressourcen und Kapazitäten bei qualitätsbezogenen Prozessen.
Beispiel: Ein Monteur macht eine Endkontrolle, nachdem er ein Teil montiert hat. Die Kosten für die Endkontrolle werden als reiner Produktionsaufwand verbucht, nicht als qualitätsbezogene Kosten.
Um die Transparenz über die qualitätsbezogenen Kosten zu erzeugen, müssen die individuellen Unternehmensanforderungen, wie z. B. Verfügbarkeit von Kompetenzen, automatisierte Datenerzeugung, Kund:innen-Strukturen und Absatzmärkte berücksichtigt werden. Zunehmende gesetzliche Vorgaben, geänderte Anforderungen der Kund:innen, neue Technologien und ein hoher Kostendruck sind Faktoren, die häufig zu gewachsenen Strukturen führen.
Änderungen in den Strukturen bürgen hohe Potenziale in den (Qualitäts-) Organisationen hinsichtlich Effektivität und Effizienz der qualitätsbezogenen Arbeit. Beispiele sind die Verzahnung neuer Aufgaben und deren Ausbau, die Wahrnehmung von Verbesserungspotenzialen, die sich etwa durch eine Automatisierung ergeben, die nachhaltige Integration der Qualitätsarbeit in die Kernwertschöpfung oder proaktive (Qualitäts-)Aktivitäten und damit der Einsatz von Aufwänden und Kapazitäten für die Fehlervermeidung statt für die Fehlerbeseitigung.
Während die grundsätzlichen Kapazitäten in den unterschiedlichen Organisationseinheiten vergleichsweise leicht zu erheben sind, ist die Zuleistung bzw. der Beitrag zu Prozessergebnissen (also zur Prozess- und Produktqualität) in der Regel nicht auf Knopfdruck verfügbar (wie auch im erwähnten Beispiel mit dem Monteur und der Endkontrolle erkennbar). Unsere Empfehlung ist daher, die Leistungsseite und damit die aufgewendeten Kapazitäten der qualitätsbezogenen Arbeit über interdisziplinäre Teams zu betrachten, um vorhandene Potenziale vollständig auszuschöpfen.
Mit der sogenannten Prozess-Kosten-Matrix (oder auch Prozess-Ressourcen-Matrix) (Bild 1) lassen sich zunächst alle relevanten qualitätsbezogenen Prozesse strukturieren und in einem zweiten Schritt die beteiligten Ressourcen und/oder Kosten zuordnen. Die Zusammenhänge zwischen den Prozessen untereinander und den daraus resultierenden Kosten stellen ein komplexes Gesamtsystem dar. In den Unternehmen besteht die wesentliche Herausforderung deshalb darin, diese Komplexität zu beherrschen und die oftmals begrenzten Ressourcen und Kapazitäten optimal einzusetzen.
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