Schritt 1: Dokumentieren Sie die Annahmen und Risiken für die Schätzung!

Basis für die Drei-Punkt-Schätzung sind Annahmen, die umso umfangreicher sind, je weniger Informationen vorliegen. Dokumentieren Sie daher zunächst alle Annahmen und Risiken, die als Basis der Schätzung getroffen oder identifiziert werden, damit die Ergebnisse nachvollziehbar sind. Geben Sie dabei auch an, welche maßgeblichen Informationen vorliegen und welche fehlen.

Beispiel

Bei einer Produktentwicklung soll der Arbeitsaufwand zur Fertigung des Prototyps geschätzt werden. Die Konstruktionszeichnungen liegen bereits vollständig vor. Für die Produktion des Prototypen werden zwei Abteilungen des Prototypenbaus benötigt: Elektronik und Feinmechanik.

Die Annahmen könnten folgendermaßen lauten:

1. Der Lieferant des Materials wurde über die Anforderungen an Qualität (Festigkeit, Belastbarkeit etc.) informiert und hält diese ein.
2. Alle Materialien sind vor dem Beginn der Fertigung qualitätsgeprüft vorhanden.
3. Konstruktionszeichnungen, Stücklisten und Arbeitspläne sind vor Beginn der Fertigung qualitätsgeprüft vorhanden. Sie wurden vom Team der Arbeitsvorbereitung und den Entwicklern mit der Fertigung abgestimmt. Die darin notwendigen Zeiten für Fertigung und Rüsten der Werkzeuge sind anhand der früheren Entwicklungen ableitbar.
4. Es sind keine neuen Werkzeuge erforderlich.
5. Das Personal in der Fertigung hat Erfahrung mit dem Prototypenbau und verschiedenen Produktvarianten, die der Neuentwicklung in Teilkomponenten ähnlich sind.

Als zu betrachtende Risikoereignisse könnten im Beispiel u.a. die folgenden Punkte angeführt werden:

1. Es gibt Qualitätsprobleme mit dem Material, so dass neu bestellt und die Fertigung neu aufgesetzt werden muss.
2. Es wird erst bei der Qualitätsprüfung des Prototyps festgestellt, dass die Stabilität des Materials nicht den Anforderungen entspricht, so dass eine Neuanfertigung erforderlich wird.
3. Während der Fertigung stellt sich heraus, dass ein neues Werkzeug erforderlich ist, da mit den bestehenden Werkzeugen kein brauchbarer Prototyp produziert werden kann.
4. Die Arbeitspapiere sind fehlerhaft, was zu einer Fehlproduktion führt und eine Neuproduktion erforderlich macht.

Beschreiben Sie ebenfalls die Rahmenbedingungen der Schätzung (z.B. Zeitpunkt im Projekt, Anzahl der Experten, deren Erfahrung etc.), sowie spezielle Einflussgrößen (z.B. eine Anforderung des Auftraggebers, einen bestimmten Wert nicht zu überschreiten). Auch das Vorliegen oder Fehlen maßgeblicher Informationen gehört dazu.

Im Beispiel könnten diese lauten:

1. Es handelt sich um eine möglichst feine Schätzung in der Vorlaufphase der Produktion; das Design des Prototyps liegt bereits vor; die Konstruktion und Erstellung der Arbeitspapiere sind fertig.
2. An der Schätzung sind zwei Expertenteams beteiligt. Diese sind jeweils mit je zwei Entwicklungsingenieuren und dem zuständigen Meister besetzt. Alle Teammitglieder besitzen Erfahrung in der Fertigung von Prototypen. Team 1 schätzt den Aufwand für die Elektronik, Team 2 den Aufwand für die Feinmechanik.

Schritt 2: Ermitteln Sie die drei Szenarien!

Nun ermitteln die Experten unabhängig voneinander anhand der getroffenen Annahmen die Szenarien für die drei Eckpunkte der Schätzung:

• einen optimistischen Verlauf des Projekts (best case),
• einen pessimistischen Verlauf (worst case)
• sowie einen möglichst realistischen Verlauf (most likely case).

Risiken, deren Eintritt und Auswirkungen zu pessimistischen Annahmen führen, sind ebenfalls Bestandteil der Szenarien. Bestandteil der Szenarien sind die jeweiligen optimistischen, pessimistischen und wahrscheinlichsten Schätzungen für die geforderten Werte. Diese können Bearbeitungsdauern (typischerweise in Arbeitstagen angegeben), Arbeitsaufwände (typischerweise in Personenstunden oder –tagen angegeben) oder Kosten sein. Im Beispiel werden Arbeitsaufwände geschätzt.

Beispiel

Ein optimistisches Szenario kann folgendermaßen aussehen

Die in den Arbeitspapieren auf Basis der ähnlichen früheren Prototypen angegebenen Werte für die Fertigungsstunden (48h in der Elektronikabteilung, 64h in der Abteilung Feinmechanik) können um 25% unterschritten werden; die Produktion läuft reibungslos, das Material lässt sich ausgezeichnet mit den bestehenden Werkzeugen verarbeiten, die Arbeitspapiere sind fehlerfrei und es treten keinerlei Probleme auf. Der optimistische Schätzwert für den Arbeitsaufwand beträgt damit 36h für die Elektronik und 48h für die Feinmechanik.

Ein pessimistisches Szenario wäre dann so zu beschreiben:

Alle genannten Risiken treten ein. Der Aufwand in der Fertigung wird dadurch ca. dreimal so hoch als ursprünglich in den Arbeitspapieren angegeben. Wegen erneuter Materiallieferungen, einer Nachbesserung in den Arbeitspapieren und der Anforderung eines neuen Werkzeugs steigt nicht nur der Aufwand für die Fertigung, sondern auch für die Rüstzeiten des Werkzeugs deutlich an. Darüber hinaus entsteht Aufwand für eigens zwischengeschaltete Qualitätsprüfungen. Der pessimistisch geschätzte Arbeitsaufwand beträgt 156h für die Elektronik und 184h für die Feinmechanik.

Den wahrscheinlichsten Fall eines realistischen Szenarios benennen die Experten folgendermaßen:

Es gibt einige Probleme in der Fertigung, da die Arbeitspapiere nicht vollständig und korrekt sind; durch die frühzeitige Abstimmung zwischen Entwicklung, Konstruktion und Produktion können diese jedoch schnell und mit wenig Aufwand in den Griff bekommen werden. Die Materialien passen, da der Lieferant sehr hohe Qualität liefert. Der wahrscheinlichste Aufwand liegt in der Elektronikabteilung bei 56h und in der Feinmechanik bei 70h.

Es liegt zunächst nahe, für die weitere Projektplanung ganz einfach den wahrscheinlichsten Wert zu verwenden. Benötigt wird jedoch der Mittelwert, da dieser die möglichen Abweichungen nach oben und unten besser berücksichtigt. Mittelwert und wahrscheinlichster Wert fallen nur dann zusammen, wenn pessimistischer und optimistischer Wert symmetrisch zum wahrscheinlichsten Wert liegen.