Aufgrund des universellen Charakters von Plan-Do-Check-Act lassen sich keine allgemeingültigen Aussagen über z.B. den Umfang oder die Ausprägung der einzelnen Schritte machen. In einem hochriskanten Umfeld kann das "Do" z.B. auch aus einer Simulation bestehen (z.B. chemische Prozesse). Im Rahmen eines Design-Thinking-Prozesses zur Produktentwicklung wird evtl. der Planungsschritt nahezu entfallen (vgl. "Build Measure Learn" im Abschnitt "Varianten"). In träge reagierenden Systemen kann sich der gesamte Zyklus über mehrere Wochen oder sogar Monate hinwegziehen (z.B. Suchmaschinenoptimierung einer Website).

Analysieren Sie also zunächst das System, bei dem Sie Plan-Do-Check-Act einsetzen und das Umfeld, in dem dieses System sich befindet. Berücksichtigen Sie dabei Kenngrößen wie Gefahrenpotential, Stabilität des Systems oder Reaktionszeiten.

Plan-Do-Check-Act im Projektmanagement

Plan-Do-Check-Act ist eine Methode des Qualitätsmanagements und dient dort der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung. Charakteristisch dafür ist die Trennung in das versuchsartige "Do" und das endgültige "Act". Daran schließt sich üblicherweise die Standardisierung der erkannten Verbesserung an – üblicherweise als "Standardize-Do-Check-Act" (SDCA) bezeichnet.

Die intuitive Projektsteuerung (Projektmanagement-Reifegrad 1) besteht lediglich in einem einfachen Regelkreis: Messen der Regelgröße (z.B. Fertigstellungsgrad), Stellgröße auf den neuen Stellwert setzen (z.B. Ressourceneinsatz um 10% erhöhen), erneutes Messen der Regelgröße usw. Dies entspricht einer beständigen Wiederholung der beiden Schritte "Check" und "Act".

Die Verwendung eines angepassten, vollständigen PDCA-Zyklus' im Projektmanagement bringt zwei wesentliche Vorteile: Mit den beiden Schritten "Plan" und "Do" wird gewährleistet, dass die Steuerungsmaßnahmen auch wirksam sind und vor allem die richtigen Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden. Darüber hinaus werden die gewonnenen Erkenntnisse in Form von Lessons Learned erfasst und können so zur kontinuierlichen Verbesserung des Projektmanagementsystems selbst beitragen.

Schritt 1: Plan – Planen Sie die nächste Maßnahme!

Im Rahmen des Projekt-Controllings – egal ob traditionell ein Performance Index unter 95% gefallen ist oder agil die Velocity zu gering ist – stellen Sie fest, dass Sie steuernd eingreifen müssen, um das Projekt zum Erfolg zu führen.

Anstatt sofort das Team zusammenzurufen und eine anfeuernde Rede zu halten, dem Auftragnehmer mit Vertragsstrafen zu drohen oder beim Auftraggeber eine Budgetaufstockung oder Terminverschiebung zu beantragen, sollten Sie zunächst folgende Fragen stellen:

• Welche Gründe gibt es für die Abweichung vom Plan?
• Welche Einflussmöglichkeiten gibt es, um den Sollzustand (wieder) herzustellen?
• Welche Messgröße(n) gibt es, um eine Verbesserung der Situation zu identifizieren?
• Welche Maßnahme erscheint die aussichtsreichste, um eine Verbesserung zu bewirken?

"Planen" entspricht bei Plan-Do-Check-Act also nicht der Projektplanung! Es ist eher die Formulierung einer Wenn-Dann-Annahme, die im nächsten Schritt überprüft wird. Natürlich hat dieser Schritt auch eine "echte" Planungskomponente: Sie müssen planen, wie Sie die ausgewählte Maßnahme in die Tat umsetzen, z.B. welche Ressourcen Sie dafür benötigen und welche Schritte in welcher Reihenfolge dafür zu tun sind.

Das Wichtigste dabei ist: Dies ist kein Alleingang. Führen Sie "Plan" unbedingt mit den betroffenen Teammitgliedern gemeinsam durch! Diese wissen am besten, welche Gründe es gab oder gibt, warum Handlungsbedarf entstand. Und genauso erhalten Sie vom Team die kompetentesten Vorschläge zur Verbesserung der Situation.

Ein weit verbreitetes Missverständnis ist, dass die geplante Maßnahme bereits dazu geeignet sein soll, das gesamte Problem zu beheben. Dies führt dazu, dass zu lange analysiert, diskutiert und geplant wird. Die Stärke von Plan-Do-Check-Act besteht gerade darin, schnell eine korrigierende Maßnahme zu ergreifen, auch wenn deren Wirkung nicht ausreicht, um den gewünschten Effekt zu erzielen. Es geht darum, möglichst schnell einen positiven Effekt zu bewirken und dann gleich nach der nächsten geeigneten Maßnahme zu suchen.

Dieses Vorgehen beruht auf der Annahme, dass es selten nur eine einzige Ursache für einen Effekt gibt und dass diese Ursachen sich kaum untereinander beeinflussen.

Beispiel

Die Velocity war im letzten Sprint deutlich geringer als erhofft. Das Sprint Backlog konnte nur zu 75% abgearbeitet werden. Grund dafür war die Nicht-Verfügbarkeit einer zentralen Testumgebung durch Wartungsarbeiten. Annahme: Wenn die Testumgebung während der Arbeitszeit des Entwicklungsteams zu 100% verfügbar ist, dann steigt die Velocity auf den angestrebten Wert. Maßnahme: Mit dem Support vereinbaren, dass Wartungsarbeiten ausschließlich außerhalb der normalen Arbeitszeiten durchgeführt werden. Als Indikator für die Wirksamkeit der Maßnahme wird vereinbart, dass im Daily Scrum mit aufgenommen wird, ob man am Vortag die Testumgebung benötigte und ob sie verfügbar war.