Leseprobe

PMO=PO – Verwechslung mit fatalen Folgen

von Dr. Wolfram von Schneyder

PMO und PO sind zwei Kürzel, die in der Praxis häufig verwechselt werden, so die Erfahrung von Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM-Fachgruppe "Project Management Office". Dasselbe gilt für die Begriffe "Project Management Office" und "Project Office", die sich hinter diesen Kürzeln verbergen. Dabei überschneiden sich die Aufgaben nur geringfügig. Um die Begriffsverwirrung aufzulösen, die bis zur fehlerhaften Neukonzeption eines Project Management Office bzw. eines Project Office führen kann, arbeitet der Autor die Unterschiede heraus und beschreibt die verschiedenen Leistungen und Auswirkungen in der Organisation. Abschließend stellt er beispielhaft dar, wie PMO und PO in der Praxis zusammenarbeiten.

Project Management Offices (PMOs) sind in aller Munde. Immer mehr Organisationen stellen fest, dass sich mit ihrer Hilfe das Projektgeschäft substanziell verbessern lässt, da dadurch die Effektivität und die Effizienz der gesamten Organisation steigen.

Problematisch ist dabei, dass in verschiedenen Unternehmen – und sogar bereits innerhalb eines Unternehmens – die Mitarbeiter unter einem Project Management Office Unterschiedliches verstehen. Einerseits wird der Begriff "Project Management Office" für eine auf Dauer angelegte organisatorische Einheit verwendet, die das gesamte Projektgeschäft einer (Teil-)Organisation steuert und vorantreibt, andererseits aber auch – fälschlicherweise – für ein Project Office (PO), das nur einem einzelnen Projekt zuarbeitet und zum Ende des Projekts aufgelöst wird. Ergebnisse dieser Sprachverwirrung sind unter anderem der Kauf falscher Bücher, der Besuch des falschen Trainings, oder sogar Fehler bei der Neukonzeption von Project Management Offices und Project Offices.

Bezüglich ihrer Auswirkungen und Leistungen für das Unternehmen überschneiden sich Project Management Offices und Project Offices entgegen dem ersten Eindruck, der durch die Ähnlichkeit der Begriffe entsteht, nur geringfügig.

Definitionen

Vor dem Hintergrund dieser begrifflichen Unschärfe brachte die Fachgruppe "Project Management Offices" der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. im Jahr 2008 einen Normierungsvorschlag für den Begriff "Project Management Office" in die seinerzeit gerade laufende Novellierung der DIN 69901 ein. Nach Beratung in dem Normungsgremium wurden die Begriffe "Project Management Office" und "Project Office" in die Norm aufgenommen (siehe DIN 69901-5 "Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe", 2009).

Die Begriffe wurden dabei wie folgt genormt: Ein Project Management Office stellt eine "projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten" dar. Ein Project Office dagegen wird definiert als eine "einem einzigen Projekt zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das Projekt erbringt".

Unterschiede

Betrachtet man die Definitionen dieser beiden Begriffe im Detail, lässt sich erkennen, dass sich die beiden Organisationseinheiten in ihrer Ausrichtung gravierend unterscheiden:


Tabelle 1: Unterscheidung zwischen einem Project Management Office und einem Project Office.
Unterschiede Project Management Office Project Office

Projektbezug

arbeitet projektübergreifend, kann Programme und Portfolios unterstützen oder das komplette Projektgeschäft einer Organisation oder Organisationseinheit

arbeitet einem einzelnen Projekt zu

Zeitbezug

auf Dauer angelegte organisatorische Einheit

temporäre organisatorische Einheit mit Zuordnung zu einem einzelnen Projekt

organisatorische Einbindung

Teil der Linienorganisation

Teil der Projektorganisation

Das Project Management Office ist also eine auf Dauer angelegte Organisationseinheit innerhalb der Linienorganisation, die projektübergreifend tätig ist und damit das Projektgeschäft einer Organisation oder eines Teilbereichs einer Organisation unterstützt.

Die verschiedenen Stellen, an denen ein Project Management Office angesiedelt sein kann, veranschaulicht Bild 1.

Bild 1: Organisatorische Einbindungsmöglichkeiten von Project Management Offices.
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Project Management Offices werden teilweise auf der übergeordneten Ebene der Organisation, am häufigsten aber auf Bereichsebene angesiedelt. Zentral dafür ist, dass sich homogene Projekte leichter steuern lassen, so dass z.B. ein Project Management Office für Entwicklungsprojekte, ein Project Management Office für IT-Projekte etc. eingerichtet werden. Daneben ist auch die Zahl von Projekten ausschlaggebend. In großen Unternehmen sind oft mehrere tausend Projekte zeitgleich "in Arbeit". Diese zu steuern, würde ein großes und komplexes Project Management Office erfordern, das sehr schwerfällig wäre. So betreut ein Unternehmens-Project-Management-Office z.B. nur die größten Projekte und die Project Management Offices auf Bereichsebene steuern alle anderen Projekte.

Auswirkungen

Naturgemäß wirken ein Project Management Office und ein Project Office grundsätzlich verschieden. Die wichtigsten Unterschiede sind:

Tabelle 2: Auswirkungen eines Project Management Office und eines Project Office.
Auswirkungen Project Management Office Project Office

Transparenz

schafft Transparenz hinsichtlich des Status der Projektlandschaft (alle vorhandenen Projekte, Programme und Portfolios)

schafft Transparenz hinsichtlich Status des einzelnen Projekts (bei Bedarf aufgegliedert in Teilprojekte oder Arbeitspakete)

Mehrwert

ermöglicht eine bessere Wirksamkeit des Projektgeschäfts in der (Teil) Organisation.

beantwortet Fragen wie "Machen wir die richtigen Projekte?" durch Portfoliomanagement und "Machen wir die Projekte richtig?", z.B. durch Phasenmodelle und Ressourcen-management

entlastet den Projektleiter von operativen Aufgaben und ermöglicht es ihm damit, sich auf nicht delegierbare Aufgaben zu konzentrieren

Welche Wirkungen exakt erzielt werden, wird durch Ausgestaltung und Umfeld einer solchen Einheit maßgeblich mitbestimmt. Eine auch nur annähernd vollständige Aufzählung würde den Rahmen dieses Artikels bei weitem sprengen. (Eine detaillierte Beschreibung der Aufgaben eines Project Management Office finden Sie im Artikel "Leitstand für das Projektportfolio. Das Project Management Office – eine Einführung", Projekt Magazin 17/2010.)

Leistungen

Eine der grundlegendsten Entscheidungen beim Aufbau eines Project Management Office wie auch Project Office ist die Fragestellung, welche Leistungen bzw. Services es erbringen soll.

Hier die häufigsten Nennungen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe "Project Management Offices":

Ein Project Management Office unterstützt seine Organisation durch

  • Projektportfoliomanagement
  • Multiprojektreporting
  • die Entwicklung und Implementierung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates
  • die Etablierung und Durchführung eines Ressourcenmanagements
  • Professionalisierung des Projektgeschäfts (im Sinne einer laufenden Betrachtung des Projektgeschäfts auf sich verändernde Anpassungsbedarfe und Verbesserungsmöglichkeiten)
  • Leistungen für Einzelprojekte, welche auch ein Project Office erbringt, z.B. das Erstellen von Fachkonzepten in IT-Projekten, aber auch das Zur-Verfügung-Stellen von Projektleitern aus dem Projektleiter-Pool des Project Management Office.

Ein Project Office hat eher operative Aufgaben. Es unterstützt stets für ein Projekt

  • den Aufbau des operativen Projektmanagements
  • das Status-Reporting für das Projekt, ggf. auch das Projektcontrolling
  • die Kommunikation im Projektteam, z.B. durch die Betreuung des Projekttelefons und die Bearbeitung zentral eingegangener E-Mails
  • die Organisation von Abstimmungsterminen und Workshops
  • den Projektleiter sowie den Teilprojektleiter bei organisatorischen und operativen Aufgaben, wie z.B. der Erstellung bzw. Überarbeitung von Unterlagen

Sowohl bei Project Management Offices als auch bei Project Offices besteht ein großer Entscheidungsspielraum, welche Leistungen diese erbringen sollen.

Zusammenarbeit

In Organisationen, die sowohl Project Management Offices (mindestens eines) als auch Project Offices betreiben, gestaltet sich das Zusammenspiel der beiden Organisationseinheiten nach folgenden Gesichtspunkten:

  • Das Project Management Office als dauerhafte Einheit existiert vor dem Project Office, das nur bei Bedarf temporär eingerichtet wird.
  • Die vom Project Management Office vorgenommenen Vorgaben, wie z.B. Phasenmodelle oder grundlegende Rollen- und Kompetenzverteilungen im Projekt, bilden für das einzelne Project Office die Rahmenbedingungen, die bei seiner Ausgestaltung verbindlich zu berücksichtigen sind.
  • Im Kontext des Reporting berichtet ein Project Office den Status des einzelnen Projekts an das Project Management Office, das daraus die Statusübersicht für die Gesamtheit der in seiner Zuständigkeit liegenden Projekte, Programme und Portfolios erstellt.

Zwei Beispiele mögen die Arbeitsteilung weiter veranschaulichen.

Beispiel 1: Quality Gates

Sofern eine Organisation mit Quality Gates arbeitet und deren Erreichen durch eine zentrale Einheit, wie z.B. einem Quality Officer, verifiziert wird, gehört das Einplanen der Quality Gates sowie der in ihrem Kontext notwendigen Termine, z.B. für das Review durch die zentrale Einheit oder den Bericht an Lenkungsausschuss, zu den Aufgaben des Project Office.

Das Project Management Office hingegen überwacht, ob sich die Project Offices an den vorgegebenen Quality-Gate-Prozess halten und entwickelt den Prozess bei Bedarf weiter.

Beispiel 2: Projektmanagementhandbuch und Projekthandbuch

Gut sichtbar wird die Arbeitsteilung auch bei der Erstellung von grundlegenden Dokumentationen. Das Project Management Office ist der Herausgeber des Projektmanagementhandbuchs, welches die Regeln zur Abwicklung von Projekten in der Organisation beschreibt. Hier werden z.B. Phasenmodelle für den Lebenszyklus der Projekte – gegebenenfalls einschließlich Quality Gates – festgelegt. Aber auch grundlegende Rollenverteilungen gehören dazu, so in vielen IT-Organisationen die Regelung über einzuholende Freigaben zur IT-Architektur, zur Kritikalität von Systemen u.ä. Innerhalb des dadurch vorgegebenen Rahmens erstellt das Project Office für sein Einzelprojekt ein Projekthandbuch. Dieses beschreibt, wie das Projektmanagement im konkreten Projekt ausgestaltet ist und abgewickelt wird. Häufig unterliegt damit auch das Projekthandbuch Teil der durch das Project Management Office vorgegebenen Qualitätsfreigaben oder Reviews.

Namensgebung in der Praxis

Insbesondere für Project Management Offices gilt, dass die konkrete Benennung der Einheit den Anforderungen des Umfelds angepasst sein sollte. Je nach Tätigkeitsschwerpunkt kann ein Project Management Office damit auch als Quality Office (sichert die Qualität der Projekte), Implementation Support Office (sichert die Zielerreichung bei Projekten, die Implementierungen zum Ziel haben), Innovation Office (sichert die Zielerreichung von Innovationsprojekten) etc. bezeichnet werden. Eine solche Anpassung und Fokussierung kann die Ausrichtung des Project Management Office betonen und dabei helfen, dass die Mitarbeiter das Project Management Office schneller akzeptieren.

Fazit

Project Management Office und Project Office haben – außer der Ähnlichkeit ihrer Bezeichnungen und der Tatsache, dass beide mit Projekten zu tun haben – inhaltlich nur geringe Überschneidungen.

Möge der bestehende Artikel dazu beitragen, dass die beiden Begriffe künftig leichter auseinander gehalten werden können und einheitlicher verwendet werden. Benennen Sie eine Einheit nur als Project Management Office, wenn sie auf Dauer angelegt ist und die oben genannten projektübergreifenden Aufgaben erfüllt. Eine richtige Benennung und eine klare Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Project Management Office und Project Office im Unternehmen fördert effizienteres Arbeiten und verhindert Missverständnisse. Und sie trägt dazu bei, dass beide Organisationseinheiten als professionelle Unterstützung bei der Projektarbeit wahrgenommen werden.

Literatur





 
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