Immer mehr Organisationen versuchen, ihr Projektgeschäft mit einem Project Management Office (PMO) nachhaltig zu verbessern und damit ihre Position im Wettbewerb zu stärken. Häufig stößt eine Implementierung auf erheblichen Widerstand bei den Betroffenen, wodurch Erfolge geschmälert oder sogar verhindert werden. Der vorliegende Artikel zeigt, welche Herausforderungen bei der Implementierung eines PMO zu bewältigen sind. Er beleuchtet die Ursachen für typische Verhaltensweisen von Stakeholdern und zeigt Wege auf, wie ein PMO zu einem anerkannten, wertvollen Bestandteil der Organisation werden kann.
In der Fachgruppe "Project Management Offices" der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) tragen mehr als 100 Experten aus verschiedenen Branchen ihr Wissen und ihre Praxiserfahrungen zum Thema "PMO" zusammen. Ziel der Fachgruppe ist es u.a., Best Practices für die Arbeit von PMOs zu identifizieren und zu veröffentlichen, z.B. konkrete Lösungsansätze für die Eingliederung von PMOs in Organisationen. Beide Autoren sind Gründungsmitglieder der Fachgruppe und stellen auf Basis ihrer Erfahrungen pragmatische Ansätze vor, die Verantwortlichen Orientierung und konkrete Hilfestellungen für die Implementierung und Akzeptanzsicherung von PMOs geben.
Hintergrund
Ein Project Management Office (PMO) ist nach DIN 69901 eine "projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten". Es unterscheidet sich damit vom Project Office (PO), das definiert wird als eine "einem einzigen Projekt zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das Projekt erbringt".
Damit steuert ein PMO nicht das einzelne Projekt, sondern die Projektlandschaft:
- Es ermöglicht ein Projekt- und Portfoliomanagement und damit eine bewusste Entscheidung, welche Projekte mit welcher Priorität gestartet werden sollen. Auch erlaubt es eine Priorisierung, die an verschiedenen Kriterien ausgerichtet ist. Typische Kriterien sind z.B. gesetzliche Notwendigkeiten, Wirtschaftlichkeit und Unternehmensstrategie.
- Es macht transparent, wo die Projekte stehen und ermöglicht so frühzeitige Eingriffe bei Problemen (Multiprojektreporting und Multiprojektmanagement).
- Es gestattet eine bewusste Steuerung der verfügbaren Ressourcen, sowohl bezogen auf die erforderliche Anzahl (Wie viele Projektmanager brauchen wir für unsere Projekte?) als auch auf ihre Zuordnung (Wer arbeitet wann in welchem Projekt?).
- Es sorgt für eine umfassende und dauerhaft fortschreitende Professionalisierung des Projektgeschäfts (Haben die Mitglieder der Projektteams die richtigen Kompetenzen? Sind die eingesetzten Standards auf die Unternehmensgröße angepasst? Wo sind Flaschenhälse, die unser Projektgeschäft limitieren?).
- Es erbringt Leistungen für Einzelprojekte, wie z.B. die Unterstützung von Workshops zum Projektstart, die Bereitstellung von Personal für die Projektsteuerung und die Absicherung der Qualität von Arbeitsergebnissen.
Eine umfassende Einführung zum Thema "PMO" findet sich in dem Beitrag von Dr. Wolfram von Schneyder,› C&S Herbst-Kaminabende Projekt Magazin17/2010. Dort wird nach einer ausführlichen Darstellung der vielfältigen Leistungen eines PMO beschrieben, was unter einem "optimalen" PMO verstanden werden kann und wie man zu einem sinnvollen Design kommt.
Der vorliegende Artikel setzt an dieser Stelle an und beantwortet folgende Fragen:
- Was ist zu tun, wenn die Konzeption des PMO vorliegt und es in die Organisation eingeführt werden soll?
- Welche
