"Ist es sinnvoll, eine Stelle einzurichten, die sich übergeordnet um Projekte kümmert?" Diese Frage haben viele Unternehmen schon mit "Ja" beantwortet und ein Project Management Office (PMO) etabliert, manche sogar mehrere in verschiedenen Unternehmenssparten. Wie aber gelingt die Einführung eines PMO und wie bewähren sich PMOs im Projektalltag? Dazu haben wir mit fünf PMO-Leitern gesprochen – Marc-Oliver Pehlke von der VR-Leasing AG, Markus Berghofer von der OMV Refining & Marketing GmbH, Dr. Oliver Mack von der Borealis AG, Dr. Torsten Nandzik von der BASF IT Services GmbH und Michael Esser von der Grünenthal Pharma GmbH & Co. KG – sowie einem in dieser Thematik erfahrenen Berater, Prof. Dr. Eric Schott von der Campana & Schott Unternehmensgruppe.
Definition "PMO"
Die diesem Artikel zugrunde liegende Definition von PMO bezieht sich auf die DIN-Norm 69901. Demnach stellt ein PMO eine "projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten" dar. Im Unterschied dazu erbringt ein Projektoffice (PO) Leistungen für ein ganz konkretes Projekt. (Siehe hierzu auch "Leitstand für das Projektportfolio. Das Project Management Office – Eine Einführung" von Dr. Wolfram von Schneyder, Projekt Magazin 17/2010.)
Warum entschließt sich ein Unternehmen, ein PMO einzuführen? Die Gründe sind vielfältig, der Impuls kann aus zwei Richtungen kommen: von oben, aus dem Top-Management, oder von unten, der Ebene des operativen Projektmanagements.Doch auch, wenn letzteres überwiegt – alle Interviewpartner sind sich einig, dass ohne ausdrückliche Unterstützung von oben gar nichts geht: Management-Commitment ist unverzichtbar für ein gutes Gelingen.
Die Wünsche der Unternehmensleitung an die PMOs lassen sich nach der Erfahrung von Prof. Dr. Eric Schott, geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Campana & Schott und Honorarprofessor für Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt "Strategisches Projektmanagement" an der TU Berlin, in zwei typische Aussagen zusammenfassen:
- "Wir müssen im Projektmanagement besser werden – es gibt keine Frühwarnsysteme, keine einheitlichen Kennzahlen und auch keine Spielregeln, wann Projekte abgebrochen werden müssen."
- "Wir brauchen eine bessere Priorisierung unserer Projekte! Es fehlen klare Kriterien für eine Priorisierung der
