Quartalsweise Planung, aktive Auftraggeber und Project Tailoring

3 Erfolgsfaktoren für agiles Portfoliomanagement

Wie setze ich gezielt, aber pragmatisch die richtige Unternehmensstrategie um? Die Basler Versicherungen Schweiz setzen dazu auf agiles Projektportfoliomanagement. Johannes Felchlin zeigt von einer quartalsweisen Planung bis hin zur Sensibilisierung der Auftraggeber, welche Maßnahmen bei der Einführung notwendig und erfolgreich waren.

 

Management Summary

Quartalsweise Planung, aktive Auftraggeber und Project Tailoring

3 Erfolgsfaktoren für agiles Portfoliomanagement

Wie setze ich gezielt, aber pragmatisch die richtige Unternehmensstrategie um? Die Basler Versicherungen Schweiz setzen dazu auf agiles Projektportfoliomanagement. Johannes Felchlin zeigt von einer quartalsweisen Planung bis hin zur Sensibilisierung der Auftraggeber, welche Maßnahmen bei der Einführung notwendig und erfolgreich waren.

 

Management Summary

Wie bekomme ich als Projektportfoliomanager ein gutes Gefühl, dass das Unternehmen aktuell an den "richtigen" Projekten arbeitet? Wie sollte ein aktiv agierendes Projektportfoliomanagement (PPM) der zunehmenden Dynamik in den Unternehmen Rechnung tragen? Und wie kann die Organisation im Hinblick auf die fortschreitende Agilisierung und Digitalisierung wertschöpfend unterstützt werden?

Diese Fragen stellen wir uns bei den Basler Versicherungen Schweiz über die letzten Jahre vermehrt. Wir versuchen mit gezielten, lösungsorientierten, aber möglichst pragmatischen Vorgehen, Prozessen und Methoden positiven Einfluss auf die Ziel- und Strategiedefinition zu nehmen. Dazu setzen wir auf ein agiles PPM. Diese Entwicklung braucht viel Begleitung während des Übergangs und vor allem Zeit, da neue Denkweisen und nachhaltige kulturelle Veränderungen nicht verordnet oder geschult werden können, sondern wachsen müssen. Notwendige Zwischenschritte und Erfolgsfaktoren schildere ich in diesem Beitrag.

Die IT arbeitet bereits vollständig agil

Die Basler Versicherungen Schweiz stellten vor etwa sieben Jahren die gesamte IT-Anwendungsentwicklung und den IT-Betrieb (Build und Run, aber ohne Infrastruktur) auf agile Arbeitsweisen um. Sämtliche IT-Projektarbeiten sowie der IT-Betrieb werden agil (Scrum und Kanban) geführt. Nach einer ein- bis zweijährigen ineffizienteren Periode oder Durststrecke stellen wir mittlerweile fest, dass die IT in kürzerer Zeit Resultate mit besserer Qualität liefert. Entscheidend ist dabei, dass sich die etwa 20 Scrum-Teams stark auf wenige Aufgaben gleichzeitig fokussieren und stärker sequenziell statt parallel arbeiten. Das war für die Auftraggebenden am Anfang nicht immer einfach zu verstehen. Sie mussten damit umgehen, dass z.B. im Moment nicht an ihrem bewilligten Projekt gearbeitet wird, sondern erst im übernächsten Sprint in z.B. einem Monat, dann aber mit Hochdruck und dem gesamten Team. Die gesamte Umsetzungsdauer wurde jedoch nicht länger. Nach einigen positiven Erlebnissen befürworten und unterstützen alle Entscheidungsträger dieses Vorgehen.

Hybrides Projektportfolio als Herausforderung

Unser Projektportfolio, das permanent etwa 60 aktive Projekte und über das Jahr verteilt etwa 100 Projekte beinhaltet, ist bezüglich der Umsetzungsmethoden noch ziemlich hybrid: Etwa 30% der Projekte werden agil geführt, die Mehrzahl aber nach wie vor klassisch geplant und nur der IT-Teil agil umgesetzt. Das Projektportfolio beinhaltet vor allem IT-Systemerneuerungen/-Einführungen und Produktentwicklungsprojekte, aber auch Prozessoptimierungen, IT-interne Projekte und immer mehr Compliance-Projekte. Die komplexeren und strategischen Projekte werden vom zentralen Projektleitungspool durchgeführt, der wie das PPM beim CFO angehängt ist. In diesem Pool befinden sich etwa 15 erfahrene Senior Projektleiterinnen und Projektleiter, die jeweils ein großes oder zwei bis drei mittlere Projekte führen. Die Mehrzahl der Projekte führen jedoch nach wie vor die Projektleiter aus den entsprechenden Fachbereichen.

Die agile Arbeitsweise der IT, die starke Zunahme der vollständig agil geführten Projekte und die digitale Transformation sowie kürzere Produkteinführungszeiten führten dazu, dass wir auch im PPM auf eine agile Projektportfolioführung umstiegen und dies nun seit drei Jahren erfolgreich praktizieren.

Bottom-up-Planung war überholt

Vor der Umstellung agierten wir mit einem mehrheitlich bottom-up generierten Jahres-Projektportfolio. Mitte des Jahres sammelten wir Projektideen, definierten strategische Initiativen und nahmen danach die Aufwandsschätzungen vor. Mittels Szenarien und Simulationen wurde gegen Jahresende ein Jahresportfolio genehmigt. Selbstverständlich kam alles anders als geplant und oft war die ursprüngliche Planung bereits nach wenigen Monaten überholt, viele neue Projekte gestartet und die laufenden Projekte umgeplant.

Erfolgsfaktor 1: quartalsweise Projekt- und Ressourcenfreigabe

Deshalb arbeiten wir nun mit einer quartalsweisen agilen Portfolioplanung, die jeweils vom sog. "Projektportfolio- und Priorisierungsboard" (PPB) genehmigt wird. Dieses von der Geschäftsleitung eingesetzte Projekt-Entscheidungsgremium konzentriert sich, was die Ressourcen angeht, vor allem auf die erfolgsrechnungsrelevanten Investitionen und die IT und ist mehrheitlich mit Geschäftsleitungs- bzw. Vorstandsmitgliedern bestückt. Dabei gibt es verschiedene Ebenen (Bild 1):

  • Ein halbjährlicher strategischer Ziele/Strategie/Projekte-Abgleich im PPB-S (S steht für Strategie), in dem auch die strategischen Ressourcen- und Projekt/Programmentscheide gefällt werden, bildet die Basis für die Mittelfristplanungen auf taktischer Ebene.
  • Eine quartalsweise, taktische IT-Aufwandsplanung mit Simulationen und Priorisierungen im PPB-T (T steht für Taktik) für Projekte, IT-Betrieb und Kleinaufträge sorgt für eine planungssichere Umsetzbarkeit über die nächsten drei Monate. Dabei werden die Projekte (noch) nicht inhaltlich genehmigt, sondern nur die Ressourcen-Reservationen bestätigt oder verändert. Das Investitionsbudget wird zentral von mir als Projektportfoliomanager verwaltet und basiert auf einem von der Geschäftsleitung jährlich definierten Investitionsbetrag. Dies bedeutet, dass die Auftraggeber selbständig keine portfoliorelevanten Projekte (mit IT-Aufwand und/oder finanziellen Ressourcen) starten können und es somit keine "U-Boot-Projekte" gibt, die intransparent sind oder die offiziellen Prozesse nicht durchlaufen.
  • Monatliche Antragsfreigaben (Vorstudie/Realisierung/Change Request) erfolgen im PPB-E (E steht für Entscheidung). Die Planungsanträge (Vorstudie)…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Hermann
Doppler
Interessanter und guter Beitrag. Für mein Empfinden ist der Vorgang ein "Agilermachen" des Policy Deployment Prozesses. In der Industrie habe ich vergleichbare Erfahrungen mit dem "Agilermachen" des Hoshin-Kanri Prozeßes gemacht. Dabei habe ich auch erfahren: Agilität ist eine Denkweise. Die kurzzyklischeren Vorgänge (VUCA) im Umfeld erfordern kurzzyklischeres Handeln bzw. Steuern. Die Ableitung der Erkenntnisse und Methoden (besonders Scrum) aus der IT habe ich vergleichbar erlebt. Auch der Anpassung der Kummunikation (Stand up Meetings, Sitzungen usw.) kommt eine hohe Bedeutung zu. Die Nutzung der von Scrum bekannten Retrospektive (auch als Teamreflexion) halte ich für wichtig.

 

Dennis
Riedel
Den Punkt "aktive Auftraggeber" finde ich sehr gut und spannend.

 

Dieter
Bertsch
Ihre Beobachtung, dass der Projekterfolg entscheidend von der Mitwirkung der Auftraggeber abhängt, kann ich voll bestätigen. (Deshalb haben sie in agilen Projekten in der Rolle des Product Owners ja auch eine ganz andere Verantwortung.)
&nbsp.
Um so mehr interessieren mich Ihre Erfahrungen, die Sie in den verschiedenen Checklisten dokumentiert haben. Würden Sie auch die Checklisten der anderen Phasen veröffentlichen?

 

Lieber Herr Bertsch. Vielen Dank für Ihren Kommentar. Da wir die agile Arbeitsweise bis jetzt nur in der IT eingeführt haben und sonst eher hybrid unterwegs sind, gibt es neben der PO Funktion immer noch Projekt-Auftraggebende. Da ist die Zuordnung von Rechten und Pflichten nicht immer einfach. Wenn Sie mir ein Mail schreiben, kann ich Ihnen die Auftraggeber-Checkliste auszugsweise zukommen lassen. Veröffentlichen werde ich sie nicht. Gruss und Dank aus der Schweiz. Hannes Felchlin

 

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