Ausgangssituation: Change Projekt für DB-Stiftung

Das Unternehmen BSW Bahn-Sozialwerk (heute Stiftungsfamilie BSW & EWH) ist die betriebliche Sozialeinrichtung der DB AG mit der Mission "Eisenbahner helfen Eisenbahner". Im Rahmen der BSW-Neuausrichtung erarbeitete der Führungskreis eine neue Vertriebsstrategie. In der Vergangenheit wurden mit dieser neuen Strategie bereits zwei Seminarreihen durchgeführt, die zu keiner nachhaltigen Verhaltensänderung bei den Mitarbeitern geführt hatten. Deshalb bestand eine hohe Abneigung der Teilnehmer gegenüber weiteren neuen Trainingsmaßnahmen.

Problemstellung: Sozialstiftung braucht neue Förderer

Ein drohender Rückgang der aktiven und zahlenden Förderer beim BSW (Beschäftigte der DB AG, die einen jährlichen Fördermitgliederbeitrag für die Sozialstiftung entrichten) machte Maßnahmen notwendig, welche die Sozialstiftung langfristig sichern sollte. Deshalb wurde in Abstimmung mit dem Vertriebsleiter das Projekt "Vom passiven Mitglieder-Betreuer zum proaktiven Förderer-Akquisiteur" ins Leben gerufen. Die Leitgedanken hinter dem Change-Projekt waren dabei:

• Bei diesem Projekt geht es nicht um Umsatzsteigerungen durch Produktverkauf, sondern um die Entwicklung und den Ausbau einer stärkeren sozialen Gemeinschaft innerhalb der DB AG.
• Der Akquiseprozess zielt nicht auf die Gewinnung kaufender Neukunden ab, sondern die Gewinnung von neuen Stiftungsmitgliedern zur Förderung von sozialen und kulturellen Leistungen.
• Verknüpfung von sozialen und kulturellen Leistungen mit gewinnorientiertem Handeln.

Die 8A-Umsetzungsmethode

Das Projekt sollte mit der 8A-Umsetzungmethode durchgeführt werden. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie als Projektleiter jede Art von Change-Projekten mit dieser effizienten Methode erfolgreich umsetzen können. Wir beschreiben dieses Projekt aus der Perspektive des externen Change-Beraters.

1A = Auftrag: Wissen, wohin ich will

Für einen Projektauftrag wird sowohl die allgemeine Zielsetzung als auch der Zielzustand genau definiert. Berücksichtigt wird dabei auch der Sinn hinter dem Auftrag – der sogenannte "Sense of purpose", den Sie durch eine detaillierte Befragung anhand der Kick-off-Map für Auftragsklärung (Bild 1) erhalten. Anhand der Frage "Was ist schon passiert?" werden sowohl der Status quo, das Ausgangsniveau – die Ist-Situation der Anzahl der Förderer - als auch vorhandene Probleme und Ursachen aufgezeigt.Keine Umsetzung ohne Auftrag. Der erste Schritt der 8A-Umsetzungsmethode ist die Klärung des Projektauftrags. Eine Hilfestellung zur Erstellung eines Projektauftrages finden Sie auch im Beitrag "4 Kernfragen, die ein Projektauftrag beantworten muss".

Darüber hinaus hilft der Projektauftrag, eine gleiche Sprache zu finden. Durch den Projektauftrag wird eine gemeinsame Definition formuliert und dauerhaft festgehalten. Dies verbessert die Verständlichkeit während des gesamten Prozesses. Nach einem Ressourcen-Check entsteht relativ schnell ein klares Briefing für den Projektauftrag sowie die Strategie, also eine vollständige und nachvollziehbare Anforderungsbeschreibung, vergleichbar mit einem Lastenheft.

Strategische Ziele und Zeitschiene im Stiftungsprojekt

Als zentrale Aufgabenstellung wurde in der Vertriebsstrategie eine signifikante Steigerung bei der Förderergewinnung festgelegt. Die erfolgversprechende Umsetzung soll durch ein internes Personal-Entwicklungsprogramm "Vom passiven Mitglieder-Betreuer zum proaktiven Förderer-Akquisiteur (BSW-Förderer-Mitglied)" sichergestellt werden. Durch eine objektive und koordinierende Begleitung bei der Umsetzung der neuen Vertriebsstrategie sowie Berücksichtigung der individuellen Aufgabenstellungen sollen 40 BSW-Mitarbeiter (Sachbearbeiter für die BSW-Mitgliederbetreuung im Backoffice sowie die Außendienstmitarbeiter zuständig für die BSW-Fördermitgliedergewinnung im Frontoffice) und sechs regionale BSW-Führungskräfte 10.000 (anstatt 6.000 wie im Vorjahr) neue Förderer gewinnen. Als Projektdauer für die erste Zielerreichung wurde ein Jahr festgelegt.

Erfolgskriterien

Die "Einstellung" (mit Herz, Spaß und Freude arbeiten) eines jeden einzelnen Mitarbeiters in der Region war ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahme. Die drei wesentlichen Erfolgskriterien sind das Können, das Dürfen und das Wollen. Es ist ein ganzheitlicher Entwicklungsprozess – das bedeutet eine gemeinsame Vorgehensweise zur Unternehmenszielerreichung von Führungskräften und Mitarbeitern unter Berücksichtigung der individuellen Werte und Fähigkeiten. Gemessen wurden diese Erfolgskriterien durch den Abgleich Fremdbild/Selbstbild mit Hilfe der einzelnen Analysetools, die später in diesem Beitrag noch genauer beschrieben werden.

Klärung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten

Eine neue Vertriebsstrategie sowie die operativen Ziele wurden von der BSW-Geschäftsführung gemeinsam mit den Führungskräften und uns Change-Beratern von Umsatzmeister erarbeitet. Die Zuständigkeit und Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung der Vertriebsstrategie liegt bei der Vertriebsleitung.

Lernziele für Mitarbeiter