Was ich als Projektleiter heute anders machen würde

Fallstricke eines Change-Projekts – und wie Sie sie vermeiden

Teil 1:
Die erforderliche Veränderung erkennen und akzeptieren

Die Zeit ist reif für Veränderung: Sie werden mit einem Change-Projekt betraut. Doch wie packt man es an? Wo lauern Fallen und wie umgeht man sie? Was braucht es, damit der Change gelingt? Roger Fischlin berichtet von Tücken und Lessons Learned aus einem für ihn lehrreichen IT-Change-Projekt. In Teil 1 bekommen Sie Einblick, wie Mitarbeiter eine einschneidende Veränderung erfahren und wie sie diese akzeptieren lernen.

Management Summary

Was ich als Projektleiter heute anders machen würde

Fallstricke eines Change-Projekts – und wie Sie sie vermeiden

Teil 1:
Die erforderliche Veränderung erkennen und akzeptieren

Die Zeit ist reif für Veränderung: Sie werden mit einem Change-Projekt betraut. Doch wie packt man es an? Wo lauern Fallen und wie umgeht man sie? Was braucht es, damit der Change gelingt? Roger Fischlin berichtet von Tücken und Lessons Learned aus einem für ihn lehrreichen IT-Change-Projekt. In Teil 1 bekommen Sie Einblick, wie Mitarbeiter eine einschneidende Veränderung erfahren und wie sie diese akzeptieren lernen.

Management Summary

Projekte bedeuten Veränderung. Um Menschen beim Wandel zu unterstützen, haben Projekte zunehmend Arbeitspakete "Change Management". Verdeckt durch Slogans wie "Betroffene zu Mitwirkenden machen" sind die Inhalte allerdings meist vage, am Ende bleiben Dokumente wie Stakeholder-Analyse und Schulungsunterlagen. Der Mensch ist aber keine Maschine, er kann sein Verhalten zum Stichtag nicht einfach ändern. Change Management ist weniger ein Arbeitspaket mit Liefergegenständen als vielmehr eine Kompetenz.

Ausgehend von meiner eigenen Erfahrung aus einem IT-Change Projekt stelle ich Ihnen Modelle vor, wie Menschen Veränderungen erfahren, wie sie motiviert werden, wie sie lernen und worauf es beim Führen durch Veränderungen ankommt.

Eine Veränderung bahnt sich an

Ich arbeitete vor 15 Jahren als Gruppenleiter im zentralen IT-Betrieb eines großen deutschen Unternehmens. Computerbegeisterte hatten die IT in der Dekade zuvor mit viel technischer Expertise, Enthusiasmus und Pioniergeist aufgebaut. Die Arbeit an der Anwender-Hotline war verpönt und wenn möglich kümmerte man sich lieber um technische Probleme. Die Kollegen von der IT waren als Fachleute geschätzt und wurden oft nach ihrem Rat gefragt. Sie sahen sich als IT-Experten, nicht als Dienstleister. Der IT-Leiter war die treibende Kraft beim Aufbau und so verfolgte er die Strategie der technologischen Führerschaft der zentralen IT.

Die Systeme liefen seit Jahren stabil, zusätzliche Angebote kamen hinzu. Große Neuerungen waren allerdings rar. Die Kollegen kümmerten sich vielmehr um Detailverbesserungen und die Automatisierung der Administration. Man war mit dem Status quo zufrieden und stolz auf das Erreichte.

Doch die Ruhe war trügerisch. Die Welt sollte alsbald aus den Fugen geraten. Auslöser waren technische Probleme beim E-Mail-Empfang, die wir nicht in den Griff bekamen. Die IT-Architektur war den gestiegenen Anforderungen nicht mehr gewachsen; die in die Jahre gekommenen Lösungen skalierten nicht mehr im erforderlichen Maß. Es waren grundlegende Änderungen in der IT-Landschaft und in der Aufstellung der IT erforderlich. Die Aufwände für den Betrieb der Systeme waren beharrlich gestiegen. Nun fehlten Kräfte für die Modernisierung.

Die Kritik an der IT innerhalb der Organisation verschärfte sich. Der Fokus der Vorwürfe verlagerte sich von den technischen Problemen hin zur generellen Aufstellung und dem Selbstverständnis der IT. Die Kritiker verlangten, dass wir stärker auf Standardprodukte und Managed-Services statt eigener Lösungen setzen. Ferner sollte der Service-Gedanke und die Rolle der Anwender gestärkt werden. Man verwies auf das IT-Service-Management-Rahmenwerk "IT Infrastructure Libra-ry" (ITIL), welches damals seinen Siegeszug antrat.

Der Druck zeigte Wirkung. Allerdings nicht wie von den Anwendern erhofft: Statt einer Verbesserung der Lage weiteten sich die Probleme aus. Denn die Verunsicherung bei den Kollegen nahm zu. Einige versuchten mit persönlichem Einsatz, die Schwierigkeiten anzugehen, anderen konzentrierten sich auf ihre Aufgaben (und ignorierten schlicht die Vorwürfe), eine kleine Gruppe stellte die Kritiker als Einzelstimmen einer sonst zufriedenen Benutzerschar dar.

Schlüsselelemente erkennen

Organisationen neigen dazu, im Laufe der Zeit einen stabilen Zustand einzunehmen. Die Wiederholung erlaubt effiziente Abläufe. Der Einzelne als Teil der Organisation weiß, was von ihm erwartet wird. Er glaubt, die künftige Entwicklung abschätzen zu können (oft durch lineare Fortschreibung in die Zukunft) und gewinnt so einen subjektiven Eindruck der Sicherheit. Dieses Sicherheitsgefühl sieht er durch eine Veränderung in Gefahr. Die als Begründerin der Familientherapie geltende Virginia Satir identifizierte in Ihrer grundlegenden Arbeit (Bild 1) zwei Kernelemente, wie der Mensch eine Veränderung erfährt:

  • Ein fremdes Element kommt hinzu und bedroht den stabilen Zustand; es entsteht Widerstand, der Mensch stürzt ins emotionale Chaos.
  • Eine transformierende Idee erwächst (etwa durch ein Schlüsselerlebnis) aus dem fremden Element, der Mensch integriert es in seine Welt und kommt so wieder ins Gleichgewicht.
Schlüsselelemente einer Veränderung

Bild 1: Schlüsselelemente einer Veränderung nach Satir
Quelle: eigene Darstellung
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Veränderungen können schon zu Beginn scheitern: Dem Menschen gelingt es, das fremde Element für sich zurückzuweisen bzw. so auszulegen, dass es zu seiner Welt passt und er sich nicht ändern muss. Er verneint (leugnet) seine Betroffenheit bzw. die Relevanz und so letztlich die Veränderung – er sieht vielleicht das Problem, meint aus Überheblichkeit aber, es betreffe bloß die anderen, sei unbedeutend oder nur vorübergehend.

Lessons Learned: Die wahren Schlüsselelemente einer Veränderung finden

Satirs Modell liefert eine Erklärung für die Situation, dass sich das Chaos in der Gefühlswelt des Einzelnen auf die Organisation überträgt. Mir als einer der Führungskräfte fehlten die Erfahrung und die Reife, das wirklich fremde Element und dessen "Sprengkraft" zu erkennen. Wer in einem IT-Betrieb oder Support arbeitet, ist Kritik von Anwendern an der IT gewöhnt und muss diese bis zu einem gewissen Maße gelassen aufnehmen. Zu viele Beschwerden versetzen jedoch alle in Aufruhr. Man reagiert hektisch und hofft mit wenigen Handgriffen die Probleme sofort lösen zu können.

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