Wenn alle Projekte "Prio 1" haben

5 Best-Practice-Ansätze zur effektiven Portfoliosteuerung

Welche Projekte können wir mit den vorhandenen Ressourcen umsetzen? Schwer zu sagen, wenn die Projektverantwortlichen alle mit Prio 1 bewerten. Doch es gibt Lösungen, wie das Portfoliomanagement dennoch zu einem optimalen Ergebnis mit sinnvoller Priorisierung und passendem Projekt-Scope gelangt. Daniel Fried stellt fünf praxiserprobte Ansätze vor.

Management Summary …

Wenn alle Projekte "Prio 1" haben

5 Best-Practice-Ansätze zur effektiven Portfoliosteuerung

Welche Projekte können wir mit den vorhandenen Ressourcen umsetzen? Schwer zu sagen, wenn die Projektverantwortlichen alle mit Prio 1 bewerten. Doch es gibt Lösungen, wie das Portfoliomanagement dennoch zu einem optimalen Ergebnis mit sinnvoller Priorisierung und passendem Projekt-Scope gelangt. Daniel Fried stellt fünf praxiserprobte Ansätze vor.

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Die Disziplin der Projektportfoliosteuerung ist nicht neu. Dennoch geben immer noch zwei Drittel der Unternehmen an, dass ihre Projekte nicht wirklich mit ihrer Strategie konform sind (Wrike, 2015). Zudem verschwinden die meisten unternehmensweiten PMOs, in denen in der Regel auch das Portfoliomanagement angesiedelt ist, in weniger als drei Jahren wieder (Jelley, 2016). Dieser Beitrag bietet einen Blick hinter die Kulissen der Portfoliosteuerung, zeigt die Grenzen des Standardansatzes auf und ergänzt diesen um bewährte Praxistipps aus dem Alltag eines Portfoliomanagers.

Wie funktioniert die Portfoliosteuerung nochmal genau ...?

Es gibt zahlreiche Portfoliomanagement-Zertifizierungen und sogar einen ISO-Standard (ISO 21504 – Guidance on Portfolio Management), die das Thema ausführlich behandeln (Tabelle 1). Die Theorie der Portfoliosteuerung ist in ihren Ausprägungen zwar vielschichtig, das Grundprinzip aber hinreichend einfach. Neben Setup- und Governance-Fragen folgt es grundsätzlich fünf logischen Schritten:

  1. Transparenz über alle laufenden und geplanten Projekte im Unternehmen herstellen
  2. Laufende und geplante Projekte nach thematisch ähnlichen Fragestellungen gruppieren
  3. Kriterien entwickeln, um die einzelnen Vorhaben zu bewerten (z.B. Strategiekonformität, Umsetzungsrisiko, wirtschaftlicher Nutzen etc.)
  4. Eine priorisierte Projektliste mit Hilfe dieser Kriterien erstellen
  5. Benötigte und vorhandene Ressourcen abgleichen (finanziell, technologisch, Mitarbeiter) und aus dem Ergebnis ermitteln, welche Projekte umgesetzt werden können und welche zurückgestellt werden müssen

Dieser Prozess soll sicherstellen, dass die Projekte mit dem größten Nutzen für die Organisation angegangen und bestehende Ressourcen möglichst optimal eingesetzt werden.

Tabelle 1: Übersicht über Portfoliomanagement-Zertifizierungen
Organisation Beschreibung
PMI Portfolio Management Professional (PfMP)®
Bescheinigt Expertenkompetenz auf dem Gebiet des koordinierten Portfoliomanagements zum Erreichen strategischer Ziele
IPMA Zertifizierung IPMA® Level A beinhaltet u.a. Zusammenwirken von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement, ist aber nicht explizit auf Portfoliomanagement ausgelegt
Nischenanbieter (beispielhafter Auszug)
Global Knowledge Project Portfolio Management
Ryerson University Program and Portfolio Management
Project Management
Leadership Group Inc.
The Program & Portfolio Management Certification (PPMC)

Wenn der Standardansatz an Grenzen stößt

Als mir nach langjähriger Praxiserfahrung das Portfoliomanagement eines großen Finanzdienstleisters übertragen wurde, startete auch ich mit dem oben beschriebenen Standardansatz voller Elan ins Portfoliomanagement. Im ersten Schritt herauszufinden, welche Projekte aktuell umgesetzt werden bzw. geplant sind, bedeutete zwar viel Aufwand, erwies sich aber als machbar. Nach einiger Recherchearbeit hatte mein Team nach gut zwei Monaten eine rudimentäre Liste aller bereits laufenden und geplanten Vorhaben erstellt. Die Vielzahl der Vorhaben überraschte uns, dennoch ließen wir uns nicht irritieren.

Die Vorhaben anschließend nach thematisch ähnlichen Fragestellungen zu gruppieren sowie Bewertungskriterien zu entwickeln, gelang vergleichsweise schnell – zumal bereits hinsichtlich der Bewertungskriterien einige Best-Practice-Beispiele existieren.

Die Grenzen der reinen Theorie wurden uns erstmalig im vierten Schritt der Priorisierung bewusst. Das Ergebnis unserer Priorisierungsversuche war ernüchternd, da ein Großteil der ohnehin sehr langen Projektliste mit der Priorität 1 versehen wurde – jeweils mit konkreten und auf den ersten Blick gut nachvollziehbaren Angaben von Gründen. Diese fielen nahezu ausnahmslos in eine der drei folgenden Kategorien:

  • Gesetzlich absolut notwendig – sonst drohen hohe Strafen
  • Für den Betriebserhalt zwingend erforderlich – sonst funktionieren die Systeme nicht mehr
  • Für die Einhaltung der Ertragsziele unabdingbar – sonst verdienen wir nichts mehr

Nach einer langen Reihe von mitunter mühsamen Gesprächen zu teilweise Kleinstthemen mussten wir feststellen, dass an der ursprünglichen Priorisierung kaum etwas zu ändern war. Was genau war hier passiert?

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Bernd
Stangier
Gute Artikel - aber bitte die Harvey-Balls in Tabelle 2 komplett darstellen. Danke! Kleine Anmerkung: Ich glaube, dass auch bei einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen unterschiedliche Sichten auf die "richtigen" Lösungen zu Prioritätskonflikten führt.
Guest
Hallo Herr Nippel, vielen Dank für Ihren Kommentar. In Tabelle 2 lag ein Darstellungsfehler vor, der nun behoben ist. Viele Grüße Lena Pritzl (Redaktion)
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