Ansoff-Matrix (Produkt-Markt-Matrix)

Synonyme

Product-Market-Matrix

Die Ansoff-Matrix kategorisiert die Marktchancen eines Unternehmens in vier Wachstumsfelder, strukturiert nach "bestehende/neue Produkte" und "bestehende/neue Kunden" (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation). Diese dienen als Grundlage, um systematisch Ausgangspunkte für Wachstumsprojekte zu entwickeln. Die Ansoff- oder auch Produkt-Markt-Matrix unterstützt bei der Entwicklung von Strategien. Insbesondere kann sie in Krisensituationen helfen, den Turnaround zu schaffen.

Ansoff-Matrix / Produkt-Markt-Matrix mit den Strategiefeldern Marktdurchdringung, Markterschließung, Produktentwicklung, Diversifikation

Ansoff-Matrix (Produkt-Markt-Matrix)

Synonyme

Product-Market-Matrix

Die Ansoff-Matrix kategorisiert die Marktchancen eines Unternehmens in vier Wachstumsfelder, strukturiert nach "bestehende/neue Produkte" und "bestehende/neue Kunden" (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation). Diese dienen als Grundlage, um systematisch Ausgangspunkte für Wachstumsprojekte zu entwickeln. Die Ansoff- oder auch Produkt-Markt-Matrix unterstützt bei der Entwicklung von Strategien. Insbesondere kann sie in Krisensituationen helfen, den Turnaround zu schaffen.

Ansoff-Matrix / Produkt-Markt-Matrix mit den Strategiefeldern Marktdurchdringung, Markterschließung, Produktentwicklung, Diversifikation

Einsatzmöglichkeiten

  • Identifikation von Wachstumspfaden in Strategieprozessen
  • Bewältigung von Krisen aufgrund veränderter Marktsituationen und neuer Kundenbedürfnisse

 

Ergebnisse

Klar definierte Ansätze für neue Einnahmequellen und Wachstumschancen als Ausgangspunkte für Wachstumsprojekte und neue Geschäftsmodelle

Vorteile
ohne Vorbereitung in allen Settings einsetzbar
führt schnell zu klar definierten, potentiellen Marktchancen
erfordert nur geringen Aufwand
Grenzen, Risiken, Nachteile
Wenn die Ansoff-Matrix lediglich als Formular verstanden wird, gelingt es kaum, bestehende Denkweisen und Muster zu durchbrechen.
Die mit der Ansoff-Matrix erstellten Ergebnisse sollten anschließend sorgfältig bewertet werden (z.B. in einer Portfolio-Analyse), sonst droht blinder Aktionismus.
Die Ansoff-Matrix liefert keine Aussagen über die Erfolgsaussichten von Marktchancen.
Voraussetzungen
  • Offenheit für neue, manchmal auf den ersten Blick abwegig erscheinende Gedanken
  • vielseitige, heterogene Zusammensetzung der Arbeitsgruppe
  • Die Entscheider des Unternehmens sind sich einig über die gemeinsame Zielsetzung
Qualifizierung

Die Verwendung der Ansoff-Matrix ist intuitiv verständlich und erfordert keine spezielle Ausbildung. Wichtig sind gute Beobachtungsgabe, sowie die Fähigkeit, sich in die Situation und Probleme anderer hineinzuversetzen. Grundsätzliches Verständnis für Wachstumsstrategien ist hilfreich, jedoch nicht zwingend nötig.

Für die Validierung und Ausarbeitung der identifizierten Marktchancen können spezifische Qualifikationen wie z.B. für Marktforschung oder Betriebswirtschaft erforderlich sein.

Benötigte Informationen
  • Informationen über die "Assets" des eigenen Unternehmens wie z.B. Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, Infrastruktur, Produktionsanlagen, Patente und Lizenzen, Lieferantennetzwerk, Kooperationspartner, Bestandskunden, Image usw.
  • Studien, Prognosen, Trends, Informationen über gesellschaftliche Entwicklungen
  • Fachwissen und Erfahrungen der Teilnehmenden
  • Klar formulierte unternehmerische Zielsetzung, z.B. in Form einer Unternehmensvision oder eines Mission Statements
Benötigte Hilfsmittel
  • Minimum: ein Stift und ein Blatt Papier
  • Für Workshops: 4-6 Moderationswände, Packpapier, Moderationskarten, ggf. Pinnnadeln, Moderationsstifte, ein oder mehrere Flipcharts mit ausreichend Papier
  • In den Beobachtungsphasen: Tageszeitungen, Newsletter, Studien, Branchenreports, Wirtschaftsmagazine, Fachmagazine und alle weiteren Quellen, die helfen, aktuelle Entwicklungen zu verstehen, insbesondere außerhalb der eigenen Fachdisziplin und Branche
Herkunft

Die Methode geht zurück auf den russisch-amerikanischen Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler, Harry Igor Ansoff (1981-2002), der als Begründer des strategischen Managements aufgeführt wird. Er entwickelte die Matrix, um Unternehmen, die eine Wachstumsstrategie verfolgen, ein methodisches Werkzeug für deren strategische Planung an die Hand zu geben (Ansoff, Harry I; Kipley, Daniel; Lewis, A.O.; Helm-Stevens, Roxanne; Ansoff, Rick: Implanting Strategic Management, 3rd Edition, 2018).

Durchführung: Schritt für Schritt

Die Ansoff-Matrix dient dazu, neue Marktchancen für ein bestehendes Unternehmen zu identifizieren. Dafür kann es vielfältige Motivationen geben: Die Unternehmensstrategie kann z.B. insgesamt auf Wachstum ausgerichtet sein, die Wettbewerbssituation kann das Unternehmen zur Neuorientierung zwingen oder im Rahmen einer langfristigen Risikomanagementstrategie soll der Umsatz unabhängiger von den Schwankungen einzelner Märkte werden.

Es geht um potentielle Optionen, nicht um sofortige Maßnahmen!

Neue Marktchancen entstehen für ein Unternehmen dort, wo es mit seinen eigenen Möglichkeiten in der Lage sein könnte, schlecht oder ungenügend gelöste Probleme einer ausreichend großen Anzahl von potentiellen Kunden zu lösen. Bei der Arbeit mit der Ansoff-Matrix geht es darum, möglichst viele potentielle Kombinationen aus Fähigkeiten des Unternehmens und Bedürfnissen von Kunden zu identifizieren.

Dabei liegt besondere Betonung auf der Potentialität, denn es geht darum, nicht bewertete Möglichkeiten zu finden. "Verrückte", d.h. außerhalb der bestehenden Denkmuster liegende Ideen sind ebenso willkommen wie naheliegende Ansätze.

Iterativer Prozess der Strategieentwicklung

Die Strategieentwicklung mit der Ansoff-Matrix gelingt am besten, wenn sie als Prozess verstanden wird, in dem sich die konkrete Arbeit anhand der vier Matrixfelder und Phasen des Reflektierens sowie Beobachtens abwechseln.

In den Beobachtungs- und Reflexionsphasen gilt es, Entwicklungen des Umfelds zu begreifen und die in der Matrix formulierten Optionen mit den tatsächlichen Gegebenheiten abzugleichen. In den Arbeitsphasen werden zunächst Möglichkeiten und dann konkrete Marktchancen abgeleitet. Dabei dienen die vier Felder der Ansoff-Matrix als Reibungsfläche und Denkraster.

Diese Phasen können innerhalb eines Workshops, aber auch über einen längeren Zeitraum hinweg in unterschiedlichen Formaten (Arbeitsgruppen, Großgruppen usw.) stattfinden.

Workshop zur Entwicklung von Marktchancen mit der Ansoff-Matrix

Im Folgenden beschreibe ich exemplarisch, wie die Ansoff-Matrix im Rahmen eines Strategie-Workshops eingesetzt wird. Es sind aber auch viele andere Abläufe und Settings möglich – die grundsätzliche Abfolge bleibt dabei weitgehend gleich. Übertragen Sie die hier beschriebenen Schritte entsprechend auf das Format Ihres Prozesses.

Typisch für die Verwendung der Ansoff-Matrix ist, dass sie mit weiteren Methoden zur Situationsanalyse und zur Strategie-Entwicklung kombiniert wird. Bei den einzelnen Schritten weise ich beispielhaft auf solche Kombinationsmöglichkeiten hin. Im Abschnitt "Ergänzende und ähnliche Methoden" finden Sie weitere Anregungen. Eine isolierte Anwendung der Ansoff-Matrix ist wenig sinnvoll, da sie in erster Linie Anregung und Struktur für den Ideenfindungsprozess ist.

Unabhängig von der Gestaltung des Strategie-Entwicklungsprozesses ist es wichtig, dass sich die Teilnehmenden mit dem Hintergrund, der Ausgangssituation und dem Umfeld des Unternehmens sowie der Motivation für den Strategie-Entwicklungsprozess beschäftigen. Im hier geschilderten Vorgehen ist dies teilweise in Schritt 1 abgebildet. Im Idealfall stimmen sich die Teilnehmenden bereits im Vorfeld eines solchen Workshops auf die Aufgabenstellung ein, z.B. durch eigene Recherchen oder auch fachbereichsspezifische Maßnahmen (z.B. Analyse technischer Trends).

Bei der Vorbereitung und Durchführung des Workshops können Ihnen die Methoden Workshop und Moderation von Arbeitsgruppen wertvolle Unterstützung bieten. Die dort beschriebenen Abläufe wie z.B. die Moderation des Rahmens mit Einladung und Begrüßung sind deshalb hier nicht näher ausgeführt.

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird im Folgenden meist nur die grammatikalisch männliche Form (Teilnehmer, Moderator) verwendet. Es sind dabei aber stets Personen jeden Geschlechts gemeint.

Beispiel: Event-Ausrüster ACME

Das Unternehmen ACME hat rund 180 Mitarbeiter und verleiht technische Ausstattung für Großveranstaltungen. Typische Kunden sind Veranstalter, die etwa Konzerte mit bekannten Stars durchführen oder Sportevents anbieten. Die Mitarbeiter sind technisch ausgebildet und haben viel Erfahrung darin, die Ton- und Lichtanlagen zu liefern, aufzubauen, zu betreiben, abzubauen, zu reparieren und einzulagern. Die Entwicklung der vergangenen Jahre war geprägt von zunehmendem IT-Einsatz. Typisch für den Job ist es, mit den Gegebenheiten vor Ort klarzukommen, zu improvisieren und die auftretenden Probleme selbstständig zu lösen. Das Unternehmen ist vor allem in Süddeutschland, Österreich und der Schweiz aktiv. Das Kundenspektrum reicht von kleinen Konzertagenturen mit wenigen Mitarbeitern bis hin zu großen Veranstaltern, die weltweit Teams im Einsatz haben. Der Markt ist schon seit Jahren sehr preissensibel und die Margen sind gering. Die Wettbewerber versuchen, sich gegenseitig über den Preis aus dem Markt zu drängen.

Die Pandemie mit dem neuartigen Corona-Virus trifft ACME in seinem Kerngeschäft: Während des Lockdowns fielen alle bereits fest gebuchten Veranstaltungen aus. Aufgrund der nicht kalkulierbaren Entwicklungen gibt es auch keine Buchungen für das nächste halbe Jahr, bzw. nur Reservierungen.

Schritt 1: Betrachten Sie die aktuelle Situation!

In der ersten Arbeitseinheit des Workshops stimmen sich die Teilnehmer auf die Aufgabenstellung ein. Ausgangspunkt für die Entwicklung von Marktchancen sind die Probleme potenzieller Zielgruppen eines Unternehmens. Dabei ist "potenzielle Zielgruppen" so zu verstehen, dass prinzipiell jeder einzelne Mensch Zielgruppe eines Unternehmens sein kann.

Je nach Teilnehmerzahl können Sie direkt im Plenum oder zunächst in Untergruppen arbeiten, die ihre Ergebnisse dann zusammentragen. Die Ergebnisse können z.B. auf einer großen, gemeinsamen Moderationswand in Form einer Mindmap dokumentiert werden. Genauso sind Flipcharts, Moderationskarten oder auch elektronische Moderationsmedien möglich.

Zweck dieses Schritts ist, dass die Teilnehmenden ihre Gedanken öffnen, bestehende Denkmuster verlassen und Assoziationen entwickeln. Um dies zu erreichen können Sie z.B. Impulsreferate, Kreativitätsmethoden oder Reflexionsübungen einsetzen. Die einfachste Möglichkeit besteht darin, die Teilnehmenden mit Hilfe von Leitfragen zur kreativen Auseinandersetzung mit der Ausgangssituation zu motivieren.

Folgende Fragen können Ihnen als Anregung für die Entwicklung eines auf Ihre Situation angepassten Inputs für diese Phase dienen:

  • Über welche Fähigkeiten und Fertigkeiten im Unternehmen verfügen wir als Unternehmen und die Menschen im Unternehmen?
  • Wer sind unsere bestehenden Kunden, A-Kunden und "Exoten", und was sagen diese über uns?
  • Welche besonderen Aufträge, Probleme und Projekte haben wir in den vergangenen Jahren erledigt?
  • Was waren merkwürdige Gegebenheiten und Überraschungen in der jüngeren Firmengeschichte?
  • Welche Themen reizen uns schon lange?

Diese Fragen zielen darauf ab, sich sowohl des eigenen Unternehmens und seiner Möglichkeiten bewusst zu werden als auch der Entwicklungen im Umfeld. Elementar für das Gelingen ist dabei, sich nicht künstlich zu beschränken. Häufig beobachten wir, dass lediglich an die anerkannten Fähigkeiten eines Unternehmens gedacht wird, etwa ein bestimmtes Material herstellen zu können. Übersehen werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die vielleicht gar nichts mit der Tätigkeit im Unternehmen zu tun haben, etwa weil sie "nur" als Hobby ausgeübt werden. Es lohnt sich, über die "Firmenfähigkeiten" hinaus zu denken.

Gleichzeitig gilt es, Beobachtungen zum Umfeld des Unternehmens und Trends zusammenzutragen. Diese Beobachtungen können aus dem Vorfeld stammen oder im Rahmen eines ergänzenden Methodeneinsatzes (z.B. Umfeldanalyse, M-A-C-H-T oder Kraftfeldanalyse) erarbeitet werden. Mögliche Leitfragen hierzu sind z.B.:

  • Welche Entwicklungen erkennen wir?
  • Welche Probleme haben die Menschen aktuell, welche werden sie morgen, übermorgen oder in zehn Jahren eventuell haben?
  • Was sind grundsätzliche gesellschaftliche Diskussionen und welche Themen führen ein Schattendasein?
  • Welche Themen spielen im Freundes- und Bekanntenkreis eine große Rolle?

Da dieser Schritt kein eindeutiges Arbeitsergebnis zum Ziel hat, ist es sinnvoll, für ihn von Anfang an eine feste Zeit vorzugeben. Die in dieser "Timebox" zusammengetragenen und dokumentierten Beiträge bilden Hintergrund und Ausgangspunkt für den nächsten Schritt. Der thematische Übergang gestaltet sich dabei meist ganz natürlich – oft können erste Ideen direkt übernommen werden. Dennoch sollte zwischen den beiden Schritten eine Pause von ungefähr 15 Minuten liegen, damit der Übergang vom Beobachten zum aktiven Gestalten klar wird.

Beispiel: Event-Ausrüster ACME

  • Die Kunden haben massive Schwierigkeiten, die verbotenen Großveranstaltungen abzusagen oder zu verschieben
  • Bei den Kunden herrscht ein Mangel an guten Projektleitern, die auch in schwierigen Situationen Projekte selbstständig voranbringen. Dasselbe berichten Freunde, die in der Industrie und in Werbeagenturen arbeiten.
  • Im Freundeskreis werden oft die Besuche von Fußballspielen und das gemeinsame Jubeln vermisst, da diese Veranstaltungen derzeit nicht zulässig sind
  • Jeder der Mitarbeiter verfügt über sehr viele, freundschaftliche Kontakte zu unterschiedlichen Unternehmen, da sie immer wieder mit vielfältigen Konstellationen von Menschen zusammenarbeiten.
  • Bei unseren Kunden und im Freundeskreis wird zunehmend im Homeoffice gearbeitet, was zu IT-Schwierigkeiten führt. Das stört uns bei der Arbeit, da wir von Familien und Freunden zunehmend angerufen und nach Hilfe gefragt werden.
  • Die Geschäftsleitungsmitglieder unserer Kunden wirken hektisch und suchen Rat, wie sie mit dem aktuellen Druck in der Branche umgehen sollen.
  • Die Wirtschaftsexperten sind sich uneinig über die wirtschaftliche Entwicklung, was zu einer großen Verunsicherung in der Bevölkerung führt.
  • Übergeordnete Trends sind derzeit die Digitalisierung aller Lebensbereiche sowie das Thema Umwelt- und Klimaschutz, was auch zu allgemeinen Diskussionen über neue Wirtschaftssysteme führt und bestehende Kunden konkret betrifft, wenn es etwa um Müllvermeidung und Energieeinsparung bei Veranstaltungen geht.

Schritt 2: Füllen Sie die Ansoff-Matrix mit Marktchancen!

Im Zentrum dieser Arbeitseinheit steht die eigentliche Ansoff-Matrix. Stellen Sie diese erst jetzt vor, um die Beobachtungen, Reflexionen und Assoziationen nicht zu früh einzuengen.

Die originale Ansoff-Matrix wird durch die Koordinaten "bestehender Markt <> neuer Markt" und "bestehende Produkte <> neue Produkte" aufgespannt. Daraus folgen die üblichen Benennungen für ihre vier Felder:

  • Marktdurchdringung: den bestehenden Marktanteil auf Kosten der Wettbewerber erhöhen
  • Markterschließung: neue Absatzmärkte für bestehende Produkte erschließen
  • Produktentwicklung: neue Produkte im bekannten Marktsegment absetzen
  • Diversifikation: neue Absatzmärkte mit neuen Produkten erschließen

Meiner Erfahrung nach sind diese Begriffe jedoch bereits sehr stark mit einengenden Vorstellungen belegt. Vertreter der Fachabteilungen wie Produktentwicklung, Marketing, Vertrieb haben in der Regel genaue Vorstellungen davon, was für sie z.B. "Diversifikation" bedeutet und haben dadurch nicht mehr die gedankliche Freiheit bei der kreativen Formulierung neuer Marktchancen.

"Kunden", nicht "Märkte"!

Verzichten Sie deshalb darauf, den Quadranten explizite Namen zu geben und sprechen Sie nicht von "Märkten", sondern von "Kunden". Sie können dies noch verstärken, indem Sie mit der Methode Personas arbeiten und Profile fiktiver, typischer Kunden verwenden.

Zeichnen Sie – wie in Bild 1 dargestellt – die Ansoff-Matrix auf eine große Moderationswand und benennen Sie die Zeilen und Spalten. Wichtig ist, dass diese Matrix in ihrer Gesamtsicht beständig präsent ist. Wenn Sie, z.B. aus Platzgründen, für jedes Feld eine eigene Moderationswand verwenden, sollte dennoch die gesamte Matrix stets als visueller Orientierungsgeber im Blick der Teilnehmenden sein.

Ansoff-Matrix als Strukturgeber und Reibungsfläche
Bild 1: Ansoff-Matrix als Strukturgeber und Reibungsfläche

Nun ist die kreative Leistung gefragt: Jetzt gilt es, für jedes der vier Felder Ansätze zu finden und diese zu notieren. Dabei ist es nicht wichtig, ob die Ansätze im "korrekten" Feld landen. Vielmehr geht es darum, Ansätze zu finden und offen zu bleiben. Unterbinden Sie daher Diskussionen wie z.B.: "Ist dies nun wirklich ein neues Produkt oder nur eine neue Version?"

Eine Möglichkeit zur Moderation besteht darin, dass Sie einmal gemeinsam jedes Feld vorstellen und dabei aktivierende Fragen stellen. Im Folgenden finden Sie bewährte Fragen, um die Diskussion zu lenken und gedanklich durch verschiedene Aspekte zu "mäandern". Sehr schnell können sich dabei neue Ideen und auch Gedankensprünge ergeben. Genau dies ist der Zweck dieses Schritts – allerdings sollen diese Ideen noch nicht ausführlich diskutiert werden. Bedanken Sie sich deshalb für die Idee, notieren Sie diese in der Ansoff-Matrix in dem vom Ideengeber vorgeschlagenen Feld und begrenzen Sie die Diskussion, wenn sie sich zu sehr im Detail verlieren, indem sie auf den nächsten Schritt verweisen.

Vorhandenes Produkt, bekannte Kunden

Dieses Feld (links oben in Bild 1) ist gewissermaßen ein "Heimspiel": Sie überlegen gemeinsam, wie Sie mehr Ihrer bestehenden Produkte und Leistungen an Ihre aktuelle Zielgruppe verkaufen können.

Mögliche Fragen sind hier:

  • Wer sind unsere bisherigen Kunden, was ist unser bestehender Markt, wer ist unsere Zielgruppe?
  • Was hat sich für diese Personen (in vergangener Zeit) verändert?
  • Was kennzeichnet deren aktuelle Situation emotional und in der Sache?
  • Welche Multiplikatoren, Partner, Lieferanten spielen welche Rolle und könnten ein Interesse haben, uns zu helfen?
  • Welche übergeordneten Entwicklungen werden zu Veränderungen für diese Menschen führen?
  • Wie könnten wir diesen Menschen mehr von unserer Leistung bzw. von unseren Produkten verkaufen (idealerweise ohne den Preis zu senken)?
  • Wie könnten wir diese Menschen dazu bringen, mehr von unserer Leistung zu kaufen?
  • Was an unserem Produkt bzw. unserer Leistung ist eine Eigenschaft, die jetzt besonders nützlich ist?
  • Wie könnten wir unsere Leistung bzw. unser Produkt leicht variieren, um es für unsere Zielgruppe interessanter zu machen?

Beispiel: Unternehmen ACME

ACME könnte die aktuelle Unsicherheit und den damit verbundenen Bedarf an Ratschlägen aufgreifen und einen Austausch der Geschäftsführer der Kunden initiieren. So stärkt ACME die Beziehung zu aktuellen und potenziellen Kunden, kann Verkaufschancen identifizieren und diese aktiv aufgreifen. Das wiederum führt dazu, dass bei der bestehenden Kundengruppe mehr verkauft wird.

Neues Produkt, bestehende Kunden

  • Damit bewegt sich die Diskussion auf das zweite Feld (rechts oben in Bild 2) zu. Die Leitfrage dabei ist: Was könnte eine neue Leistung, ein neues Produkt für die bestehenden Kunden bzw. die bestehende Zielgruppe sein?
  • Der Vorteil dieses Feldes besteht darin, dass Sie bereits Kundenbeziehungen und Bekanntheitsgrad auf dem Markt haben. Darauf lässt sich aufbauen, indem Sie sich z.B. fragen:
  • Welche neuen Probleme hat unsere aktuelle Zielgruppe nun? Welche dieser Probleme könnten wir mit unseren Möglichkeiten für diese Kunden lösen? Was würde diesen Menschen im Moment weiterhelfen?
  • Welche neuen Möglichkeiten haben sich in vergangener Zeit ergeben, etwa technologisch, in Bestimmungen und Gesetzen oder durch den Markteintritt neuer Leistungen?
  • Welche ergänzenden Leistungen oder Produkte würden die Probleme unserer Kunden besser lösen helfen?
  • Wie könnten wir den Nutzen unserer Produkte anpassen?
  • Wenn es eine Wunschfee gäbe, wie würde diese unseren Kunden aktuell weiterhelfen? Wie könnte es uns gelingen, diese Wunschfee zu sein?
  • Welche komplett neuen Leistungen und Produkte sind denkbar?
  • Zu diesem Zeitpunkt ist es wichtig, über Denk-, Struktur und Systemgrenzen hinauszudenken und sich nicht künstlich zu beschränken. Außerdem gilt es, die Diskussion über alle Felder der Matrix zuzulassen. Die Reihenfolge ist lediglich dazu gedacht, den Fokus zu lenken.

Beispiel: Unternehmen ACME

Die Mitarbeiter werden immer wieder durch Anfragen nach IT-Unterstützung durch Freunde und Familie gestört. Dahinter steckt ein steigender Bedarf an IT-Support durch die Zunahme der Arbeit im Homeoffice. Da die Mitarbeiter sich mit vielen verschiedenen IT-Systemen gut auskennen und es gewohnt sind, Probleme eigenständig zu lösen, sind sie begehrte Ansprechpartner dafür. ACME könnte diesen Bedarf aufgreifen und bestehende Kunden darin unterstützen, die IT-Probleme im Homeoffice zu lösen, etwa indem ACME eine Hotline dafür betreibt und für die Anfragen eine Pauschale berechnet.

Vorhandenes Produkt, neue Kunden

  • Im dritten Feld (links unten in Bild 1) geht es dann darum, mit bestehenden Produkten und Leistungen neue Zielgruppen und Käuferschichten zu finden. Hier ist Vorsicht geboten, denn zu leicht gilt der Satz: "Für den, der einen Hammer besitzt, ist jedes Problem ein Nagel." Der Moderator sollte besonders darauf achten, dass die Probleme…

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