Fachbeitrag
– Ausgabe 11/2002

Das Project Management Maturity Model

Das Project Management Maturity Model (PMMM) ist eine Methode, um die aktuelle Performance des Projektmanagements zu ermitteln. Alle Unternehmensprozesse, die das Projektmanagement betreffen, werden dazu in neun verschiedene Bereiche eingeteilt und anhand von fünf Leistungsstufen bewertet. Durch dieses Benchmarking schafft die PMMM-Methode eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse, zum Beispiel für den externen Vergleich mit anderen Unternehmen oder den internen Vergleich zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen. Campana & Schott zeigt an einem konkreten Beispiel, wie dieser Prozess in einem Münchener Versicherungsunternehmen durchgeführt wurde und wie sich aus dem Ergebnis konkrete Verbesserungsmaßnahmen ableiten ließen.

Eine professionelle Analyse der Projektmanagement-Prozesse auf Basis des Project Management Maturity Models (PMMM) deckt Verbesserungspotenziale auf und bildet einen wirkungsvollen Ansatz, Projekte in Ihrem Unternehmen erfolgreicher zu realisieren. Dabei werden alle, das Projektmanagement betreffende Unternehmensprozesse in neun Bereiche eingeteilt. Anhand dieser Bereiche lässt sich die aktuelle Performance des Projektmanagements ermitteln und bewerten (Bild 1). Die Leistungsfähigkeit je Projektmanagement-Teilprozess wird anhand von fünf Stufen bewertet. Mit dem Project Management Maturity Model sind Benchmarks für die Vergleiche mit anderen Unternehmen und insbesondere auch zwischen verschiedenen Bereichen innerhalb eines Unternehmens möglich. Aufbauend auf der jeweiligen Einstufung lassen sich dann individuelle Lösungen erarbeiten.

Der folgende Beitrag möchte den Grundansatz dieses neuen Modells beleuchten und konkrete Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis zeigen.

Die Projektmanagement-Diagnose

Das unternehmensspezifische Projektmanagement wird mit dem PMMM anhand folgender Wissensbereiche bewertet:

  • Integrationsmanagement
  • Scope Management
  • Zeitmanagement
  • Qualitätsmanagement
  • Kostenmanagement
  • Kommunikationsmanagement
  • Ressourcenmanagement
  • Risikomanagement
  • Beschaffungsmanagement

Dem Unternehmen soll damit ein solides Gerüst für die Weiterentwicklung des Projektmanagements zur Verfügung gestellt werden.

  • Integrationsmanagement: Bei der Einschätzung des Integrationsmanagements wird die Fähigkeit bewertet, wie das Unternehmen mit vorhandenen Projektmanagement-Prozessen die Aufgaben im Projektgeschäft bewältigt. Dazu gehört vor allem die Gestaltung der Standards für Projektplanung, Projektcontrolling, Portfoliosteuerung oder das Einrichten eines Projektmanagement-Karrierepfads einschließlich der erforderlichen Leistungsanreize. Denn die getrennte und häufig unkoordinierte Bearbeitung dieser Aufgaben - wie sie häufig in der Praxis anzutreffen ist - stößt zunehmend an Grenzen.
  • Scope Management: Scope Management ist die Gesamtheit der geforderten Prozesse. Sie soll sicherstellen, dass alle für die erfolgreiche Durchführung des Projekts notwendigen Aufgaben bearbeitet werden. Die Anforderungen der internen und externen Kunden bei der Zielerreichung erhöhen sich immer mehr. Auch die Rahmenbedingungen für die Projektarbeit werden zunehmend schwieriger. Darum müssen die Voraussetzungen zur erfolgreichen Durchführung eines an das Unternehmen angepassten Change Management-Prozesses, z.B. in den Bereichen IT und Professional Services, gewährleistet sein.
  • Zeitmanagement: Der Projektplan sollte nicht mehr als ein Werkzeug ausschließlich für den Projektleiter gesehen werden. Ziel muss es sein, den Projektplan als Kommunikationsmedium im Gesamtunternehmen zu etablieren. Wichtig ist dabei, die beteiligten Zielgruppen zugleich mit in das Termin- bzw. Zeitmanagement einzubinden.
  • Qualitätsmanagement: Steigende Qualitätsmanagement-Anforderungen in Projekten (z.B. Tests) erfordern die Standardisierung von PM-Prozessen. Das PMMM stellt hierfür einen effektiven Rahmen zur Verfügung.
  • Kostenmanagement: Projekte scheitern häufig deshalb, weil es keine richtigen Kennzahlen und Metriken gibt, die frühzeitig Hinweise auf einen unerwünschten Verlauf des Projektes geben. Deshalb wird das Projektcontrolling innerhalb des Kostenmanagements beurteilt.
  • Kommunikationsmanagement: Nach unserer Erfahrung beträgt der Kommunikationsanteil in der Projektarbeit oft bis zu 50%. Und dieser Kommunikations- / Vermittlungsbedarf, vor allem von großen, komplexen Vorhaben, wird weiter zunehmen. Deshalb ist es wichtig, gemeinsam Strategien für das Kommunikationsmanagement zu erarbeiten sowie das Change Management in diesem PM-Bereich zu unterstützen.
  • Ressourcenmanagement: Abhängig von den unternehmensindividuellen Gegebenheiten, müssen die für ein Projekt benötigten Ressourcen entweder dezentral oder zentral eingeplant werden. Für die zentrale Lösung ist der Aufbau und die Pflege von Skill-Datenbanken ein bewährtes Hilfsmittel. Mit den, in diesen Datenbanken bereitgestellten Planungs- und Auslastungsinformationen lassen sich Projektaufgaben den Mitarbeitern mit den entsprechenden Fähigkeiten zuordnen.
  • Risikomanagement: In komplexen Projekten gewinnen Risikoanalysen und die Verbindlichkeit ihrer Erstellung immer mehr an Bedeutung. Deshalb erfolgt während der Projektmanagement-Diagnose die Bewertung auch im Risikomanagement.
  • Beschaffungsmanagement: Den letzten Bereich des PMMM bildet das Beschaffungsmanagement. Partner und Lieferanten werden zunehmend in den Projektmanagement-Prozess integriert, kommunizieren zum Beispiel über einen gemeinsamen Projektplan. Deshalb sollten die Prozesse auch in diesem Bereich analysiert und gegebenenfalls verbessert werden.
Tabelle 1: die fünf Leistungsstufen im PMMM.
Leistungsstufe 1 Für den Prozess ist nur eine rudimentäre Definition vorhanden
Leistungsstufe 2 Der Prozess und seine mitgeltenden Standards liegen vor
Leistungsstufe 3 Der Prozess ist institutionalisiert und organisatorische Standards wurden implementiert
Leistungsstufe 4 Der Prozess wird ordnungsgemäß umgesetzt und betreut
Leistungsstufe 5 Der Prozess ist ausgereift und wird regelmäßig angepasst bzw. optimiert

Fünf Leistungsstufen (Bild1 und Tabelle 1) geben an, in wieweit der jeweilige Wissensbereich im Unternehmen als Prozess definiert bzw. umgesetzt und gelebt wird. Jeder Prozess / Wissensbereich wird bei der Bewertung einer Leistungsstufe zugeordnet. Auf diese Weise entsteht zunächst ein Ist-Profil des Projektmanagements, zugleich aber lassen sich, je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens, auch die Soll-Werte je Prozess definieren. Das heißt: Auf Basis dieser Bewertung lassen sich mit dem PMM-Modell Schwachstellen des eigenen Projektmanagements identifizieren, zielgenau beseitigen und Optimierungspotenziale besser nutzen.

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