"Hätte ich bloß …" Effektiveres Entscheiden in Projekten

Teil 2:
Entscheidungsprozesse und Unternehmenskultur
Entscheiden gehört zum Projektalltag. Die Folgen sind oft weitreichend, daher ist es wichtig, möglichst "gut" zu entscheiden – und das bei zunehmender Dynamik und Komplexität im Projektumfeld. Dr. Klaus Wagenhals gibt im zweiten und abschließenden Teil Empfehlungen für Entscheidungen während der Umsetzungsphase, nennt Rahmenbedingungen, die ein effektives Entscheiden unterstützen, und zeigt, wie Sie die Entscheidungssituation in Ihrem Unternehmen analysieren, um Ansätze für eine Steigerung der Effektivität zu finden.

 

"Hätte ich bloß …" Effektiveres Entscheiden in Projekten

Teil 2:
Entscheidungsprozesse und Unternehmenskultur
Entscheiden gehört zum Projektalltag. Die Folgen sind oft weitreichend, daher ist es wichtig, möglichst "gut" zu entscheiden – und das bei zunehmender Dynamik und Komplexität im Projektumfeld. Dr. Klaus Wagenhals gibt im zweiten und abschließenden Teil Empfehlungen für Entscheidungen während der Umsetzungsphase, nennt Rahmenbedingungen, die ein effektives Entscheiden unterstützen, und zeigt, wie Sie die Entscheidungssituation in Ihrem Unternehmen analysieren, um Ansätze für eine Steigerung der Effektivität zu finden.

 

Im ersten Teil haben Sie erfahren, was bei der Projektinitiierung und im Rahmen der Projektdurchführung für "gute" Entscheidungen wichtig ist. Dieser zweite und abschließende Teil gibt Empfehlungen für Entscheidungen während der Umsetzungsphase, zeigt, welche Rahmenbedingungen für ein effektives Entscheiden notwendig sind und beschreibt, wie Sie die Entscheidungssituation in Ihrem Unternehmen analysieren können, um Ansätze für eine Steigerung der Effektivität zu finden und umzusetzen.

Entscheiden während der Umsetzung

Bei der Lösungssuche bzw. bei der Erarbeitung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung geht es meist darum, möglichst schnell umzusetzen, was man neu entwickelt hat (auch wenn es nur um Teillösungen geht). Dabei ist man mit dem Problem konfrontiert, dass es viele Alternativen bzw. mehrere Lösungen gibt, die jeweils unterschiedliche Folgen haben und entsprechende Vor- bzw. Nachteile mit sich bringen. Der eingeschlagene Lösungsweg erweist sich möglicherweise erst nach ein bis zwei Monaten als falsch oder die gewählte Alternative führt nicht zu dem gewünschten Ergebnis. Bei Entscheidungen in der Implementierungsphase geht es also um sachliche Varianten-Erprobung sowie um das Prüfen, was der Tester bzw. Kunde in Bezug auf seine Problemstellung passend findet und ob bzw. inwieweit er für die Alternativen ein offenes Ohr und einen offenen Geldbeutel hat (was das Abwägen zwischen Qualität und Kosten einschließt). Aus sozialer Sicht geht es also um Beziehungen, um Macht-Verhältnisse und immer auch um Kommunikation, denn es muss ein Bezug zwischen der angebotenen Lösung und dem Kundenbedürfnis bzw. dem Auftrag hergestellt werden. Was bedeutet das nun aus Sicht von Entscheidungen?

Struktur für Informationsaustausch etablieren

In der Umsetzungsphase spielen die Vielfalt der Informationen und die hohe Komplexität eine wichtige Rolle. Daher sollten Sie als Projektleiter eine Struktur installieren, in der einerseits der bereits erwähnte Überblick über diejenigen Alternativen gewährleistet ist, die weiterverfolgt werden – einschließlich deren Folgen und Risiken für das Projektteam und die Mitglieder des Lenkungsausschusses. Andererseits sollte diese Struktur den Austausch über diese Informationen sowie schnelle Entscheidungen ermöglichen – einschließlich des Weiterreichens von Entscheidungen, die selbst nicht gefällt werden können. Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Sie und auch Ihr Team es aushalten müssen, dass es evtl. viele Varianten mit vielen Unsicherheiten gibt und die Erprobungsergebnisse erst nach einiger Zeit vorliegen werden – und dann letztendlich erst entschieden werden kann, welcher Weg tatsächlich bei der Umsetzung der Erfolgversprechendste ist.

Sich mit den Betroffenen verständigen

In unserer konkurrenzhaft definierten Welt haben sich leider viele Projektleiter angewöhnt, folgendes Entscheidungsmodell zu benutzen: "Ich entscheide so, dass ich mich bzw. uns keinem Vorwurf aussetze bzw. dass uns keine Schuld trifft." Die Wahl dieses Modells ist zwar verständlich – es birgt aber die Gefahr, dass Entscheidungen hin und her geschoben werden oder dass Wege nicht gegangen werden, die Innovationen bringen könnten, weil man sich als Team oder Projektleiter nicht für eine Lösung "aus dem Fenster hängen möchte", die nicht bei allen beliebt ist.

Uns scheint es nachhaltiger zu sein, wenn man sich mit den Betroffenen über die Folgen von Maßnahmen verständigt oder sich öffentlich darüber austauscht, welchen Kriterien eine bevorzugte Lösung folgt und dann die Verantwortung für die Entscheidung übernimmt, also dazu steht. In kollektiv- und kontext-orientierten Kulturen (also z.B. im asiatischen Raum) wird ein derartiges Verhalten ohnehin eher als normal angesehen, als bei uns.

Fehler offen kommunizieren

Effektive Entscheidungen leben von der Klarheit der vorhandenen Alternativen, von den Kriterien, anhand von denen Lösungsvorschläge bewertet werden können, von einer wirklich offenen Diskussion von Erkenntnissen, Wegen, Herangehensweisen usw., um zu diesen Alternativen oder Lösungen zu kommen. Insofern spielt eine wichtige Rolle, inwieweit die Unternehmenskultur es erlaubt, Fehler zu machen, zu diskutieren und aus diesen zu lernen. Nach unserem Verständnis wird es im Projektgeschäft immer mehr darauf ankommen – gerade bei wachsender Komplexität und zunehmender Dynamik – dass Alternativen, neue Lösungsschritte usw. erprobt, also in den laufenden Betrieb integriert werden. Insofern kommt es darauf an, die Ergebnisse der Projektarbeit während der Umsetzung zu beobachten und darüber zu reflektieren – das nennt man Evaluation. Eine solche Evaluation kann z.B. Bestandteil von Reviews bei Meilenstein-Meetings sein, in deren Verlauf Fehler oder Probleme erörtert werden, um dann über die nächsten Schritte oder den Einsatz einer anderen Variante entscheiden zu können. Wenn dies unterbleibt – was wir leider in einigen Projekten gesehen haben –, besteht die Gefahr, dass immer wieder dieselben Fehler passieren, dass die wirklichen Ursachen von Fehlern nicht erkannt und beseitigt werden können oder dass die falschen oder suboptimalen Alternativen verfolgt werden.

Wir schlagen daher folgendes Vorgehen vor:

  • Alle Fehler und Probleme – auch die "weichen" – müssen auf den Tisch!
  • Entscheidungen über den Umgang mit Fehlern und Problemen sollten sich nicht daran orientieren, möglichst schnell voranzukommen oder möglichst wenig Fehler bzw. Probleme zu benennen (damit z.B. im Lenkungsausschuss kein schlechter Eindruck entsteht). Stattdessen sollte das Ziel sein, Fehler und Probleme deutlich anzusprechen und an ihrer Verbesserung zu arbeiten. Das gelingt umso besser, je präziser bei der…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Typische Entscheidungssituationen
Wer glaubt, Entscheidungen sind nur möglich, wenn alle wichtigen Informationen bekannt sind, stößt schnell an Grenzen. Zeitdruck und eine stetig wachsende Dynamik im Projektgeschäft erschweren es zunehmend, nach diesem Prinzip zu handeln. Dr.

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Alle Kommentare (1)

Guest

wieder ein überteuerter Beitrag, der Komplexität zu adressieren verspricht und hierzu letztlich nur ein wenig mehr Kommunikation vorschlägt. Eine Früherkennung von Risiken besteht nicht allein darin, dass wir weiche Faktoren als potentielle Probleme frühzeitig identifizieren und kommunizieren - wir brauchen vor allem ein Ursache-Wirkungsdenken und -modellieren, welches Dynamiken aus Rückkopplungsprozessen identifiziert und aufzeigt, welche großen Wirkungen vermeintlich kleine Ursachen im konkreten Projekt entfalten können. In der Praxis werden hierzu unlängst Werkzeuge wie der iMODELER eingesetzt, nur scheinen ProjektMagazin und die Autoren dieses Beitrags das nicht zu kennen ....